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    有的企业总会出现某个别部门管理混乱，绩效糟糕，当然这样的部门在领导及同僚中印象很差了。企业要能协调发展，改变这种部门的现状就成了当务之急。正如木桶管理理论，补齐短板将决定木桶的盛水量（企业绩效），但问题是短板怎么补才合理且有效，每家企业的有自己的情况，方法肯定不尽相同。就我们顾问过程中观察到的情况而言，这项任务实属不易，之所以不易不是因为表面化的管理的技术问题，而存在于深层次的心理因素的影响。

    睿革企管(www.iso163.cn )在中山辅导一家民营企业，发现该厂的装配部（生产的后工序部门）就属于这种情况。从上到下几乎找不出积极的员工，其它部门对该部的工作配合也情绪极大，每每开会都会将矛头指向该部，然后是老板再加以痛批。奇怪的是代主管（主管招聘中）通常一言不发，任凭其它部门数落和老板斥责。睿革顾问老师在向老板了解该部情况时得知，该部已成为公司的包袱，多年长期是这个状态，内部提拔和外聘主管都解决不了问题。所以只有期待顾问公司能帮忙解决这个难题了。

    解铃还需系铃人，睿革企管(www.iso163.cn )组着手对装配部进行全面针断，对新老员工进行深度沟通。将收集到的信息进行全面分析，得出基本结论为：该部完全丧失表现的动力，根本原因为：
    一、由于长期表现不好，公司领导认同感越来越低。该部员工根本不相信还有机会能得到领导的认可，所以完全放弃了努力；
    二、由于该部在公司贴上了糟糕部门的标签，被其它部门欺负就变成常有的事了，申诉也难获得领导的公正对待，于是产生对抗情绪；
    三、加薪，优秀员工分配始终处于次要地位，导致员工心理不平衡，他们理所当然认为自己应该少出力气，消极怠工；
    四、新聘来的主管想急于表现，坚决执行公司的要求，但并未真正了解员工的感受，对立情绪超大，工作开展不下去，通常过不了试用期就会走人（在立场上员工完全一致，而公司又要结果，所以外聘主管只能是短命的归属）；
    五、内部提拔的主管原本都是天涯沦落人，根本没有勇气对自己的“难兄难弟”下手（管理上不敢严格要求）。
 

    基于以上原因，我们不难发现造成今天的局面实际上是公司与该部共同作用的结果，彼此形成了恶性循环（因为部门表现差，所以公司认同感更低，因为公司认同度低，所以部门表现更差），逐步演化成今天这个局面。解决问题的根本就是要解决该部门的地位问题。提升部门的信心才是良策。睿革顾问组做了两件事性：一、组织领导与该部从上到下，从老到新主要员工进行深度沟通，以期获得彼此认同，恢复该部的正常心态；二、委认实力派工程经理过渡性兼任仓库主管，目的是可以让该部能得到其它部门的公正对待，不受欺负。局面稳定下来后将个别已难以教化的极端份子清除队伍。不到2个月，该部门完全正常化了。原文出至睿革企管www.iso163.cn