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这里所说的企业改革泛指企业因发展需要对制度、体制、意识形态所做出的改变。改革说起来应该是顺理成章的事情，但实际推行起来并不容易，原因当然有很多，但归根到底凡是触及到利益就容易产生阻力（广义上的利益是指回报、工作难度和强度、责任、风险等综合因素），不同的层级和地位的人阻力表现的方式和强度又有所不同。比如说基层人员虽然心里不愿意改革，但是在制度的威严和主管的监督下也会免强执行，直到完全接受成为习惯，即改革成功。可有些位高权重的人则没那么好办了，他们可能才是改革过程中真正的包袱，扔不得，绕不开。说两例子吧。
重庆一家私营企业行政纪律松散，老板看不下去了，亲自招开整风会议。提出即日起规范着装、禁止办公区抽烟等一系列要求。还特别强调，行政部逮到谁违规都要严肃处理，包括他自己在内。老板带头改革，效果当然很好，第二天全厂风清气正，气氛大变样。可是好景不长，老板又率先穿着拖鞋出入车间、办公室了，又开始在会议室里吞云吐雾了。行政实在忍不住提醒老板违规了，老板一脸不高兴，对着行政吼道，你小子知道我昨晚几点钟睡的吗，我搞样品搞到3点多。打瞌睡抽支烟还不行，你去加班到3点钟，你吸鸦片我都不管你。遇到这样的老板，你有辙吗？
惠州一家港资企业推行现场管理，老板语重心长的跟顾问组谈了他的期望，反复说明他的要求以及改革的决心。甚至表态不管是谁，不服从顾问组改革要求，就可以降薪或走人。不到三天，老板再次跟顾问组强调，工程部刘工是从香港调过来的，因地域文化差异，加上性格比较古板，对改革工作可能会比较抵触。多找他的助理执行就好了。各位听懂了吗，老板的意思表明了“革”还要“改”的，大家都得改，刘工可以例外。
注意了，我们一味的抱怨这些改革阻力派是于事无补的，改革主导者在确立改革方案时就应该甄别这些阻力因素。再各个击破使之归顺（方法以后再议）。真击不破的就做例外处理（这里所说例外就是明文昭告天下，某些人可以不执行某些要求，编个合理的不执行的理由以服众）。因为企业追求的是最优结果，而非一味公平。不能因为一两个特殊人不执行而让芸芸众生有了不执行的借口，否则，改革危也。乐观的看，如果改革对大多数人改造成功，剩下那点特殊人不必纠结，他们最终会被新气象所感染，早晚会归队。

16、新官上任要不要三把火先看环境允不允许
新官上任把火，对于想要急于证明自己的价值，尽早获得企业认可的新官们，是完全可以理解的。可是，如果对企业的环境了解不深，往往烧不好这三把火，轻则火候失当，烧不出结果；重则引火上身，出师未捷身先死。
深圳一家模具厂，经营多年，生产单位积极性持续下滑。老板想尽办法调整无果，决定擒贼先擒王，施压经理。但在操作过程中极其困难。因为该厂经理在厂里盘踞多年，下属多为亲戚老乡，几乎到了一呼百应的地步。老板深知其重要性，决定直接招聘生产副总，利用在技术和管理方面明显优于生产经理的副总直接逼迫生产经理就范，彻底作出改变。老板为了配合好副总，高调宣布该厂生产工作唯副总马首是瞻。副总也心领神会，借老板东风，快刀暂乱麻。颁发一系列改革措施。大家认为结果会怎么样了？结果就是根本没有结果！几乎整个生产单位没人理会副总，别说是要执行制度，就连副总讲话生产部的某些人员都假装没有听见，不置可否。副总面对的是以生产经理为首的一群这样的人。请问这把火还烧得起来吗？几个月很快过去，老板没有得到应有效果，只好解聘副总换人作罢。该老板按照他的思路前后聘了4任副总，快的2个月，慢的也不超过4个月，都无果而终。
老板跟我聊到此事，觉得非常困惑，认为他自己给予那么大的支持，创造了那么好的条件（指高调动员宣导）给那些副总，怎么就没有一个争气的。百思不得其解。我告诉他不妨换个思路来解决这个问题，下次找副总先不对外宣布其职务，让副总低调深入基层全面了解生产运行状况，公司鼓励副总与生产单位相关人员搞好关系，还给予搞关系费用报销（主要是吃宵夜）。让副总潜伏三个月后再任命。一是有了一定群众基础，二是对生产部的运行了如指掌，增加了应对生产经理对抗的砝码。老板如法炮制，三个月后收到奇效。新副总顺利履政，生产经理黯然出局。工厂回归改革状态。
对企业环境的认知，是一切管理改革的前提—王勇