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很多搞绩效考核的企业都发现了共同的问题，就是部门主管或是员工对绩效指标缺乏认同度，最严重的甚至对指标极度仇视和反感。可想这样的状态绩效管理不可能对员工产生激励的作用。如果激效管理不能对员工产生一定程度的激励，绩效管理的意义也就荡然无存了。
在中山一家材料供应企业就出现这种情况。当时找了家还算有点名气的咨询公司，与他们达成协议通过4个月时间完成绩效考核体系。顾问公司的咨询套路没什么两样，从诊断到培训、标准化最后整出了一整套文件化体系。项目结案后运行不到2个月就出了大问题。员工认为公司太整人，让他们的整体收入下降了30%以上。难以接受而组织摆工。经过详细调查比对才发现，员工工资下降的根源出在绩效KPI的出货合格率指标上，具体表现为：一、因为该公司主要发展区域代理业务，代理商退货没有规律，有时候是集压几个月不良品统一办理退货。而该企业的退货计算方式为当月退货量除以当月出货量，很自然退货率并不能体现当月实际品质能力，加上代理商无征兆的突然退货导致退货率就突然升高了。二、该公司产品特性是对高温敏感，因为有的客户没有制冷存储环境，夏天因气温高引起材料变异的不良会成倍增加，而公司并没有能力去区分因属于什么不良退货，从而也影响到退货合格率的极不稳定。可笑也可怕的是短短4个月时间顾问公司并没有了解到这些情况，想当然的追踪了两个月平均数据就整出了这套考核方案。为问题祸根埋下了伏笔。
解决方案：对绩效考核的系统性企业自己必须要有高度的认识，企业缺的并不是诸如考核方法、技巧之类的东西，这些东西百度一下一大堆。企业最需要的是对自己的企业状态要有深刻的认识。比如各指标的历史水平、可能出现的变化预测、数据的收集和数据统计过程可能存在的异常、各级干部的素质和配合公司绩效改革的意愿、顶层设计员工的绩效差幅幅度的推演及设计、考核预料外最大失控的调控措施等等。对这些有了深刻认识，处理问题自然而然的事情了。对该企业的绩效体系做修补性方案为：1、增加代理商每月库存量对帐机制，当月不报退货的库存，公司可不认退货，代理商自然积极，且公司对不良监控也非常必要。2、根据不同季节分别制订KPI标准值，误差缩小在合理范围。3、大力宣导，争取干部支持，只有干部愿意去引导员工，这事才能成。要是干部不但进引导之作为，还在员工中推波助澜，这事先别搞了。