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　　对于多产业、多业务、多经营单位的企业，如集团性公司，应当如何布局其整体的运营管理体系和机制，也是这类企业必须要认真考虑与研究的问题。这个问题之所以需要认真的考虑和研究，原因就在于，在一定环境、业务结构和资源条件下，不同的运营管理体系将带来不同的资源产出和经营效益。

　　也就是在一定的环境、业务结构和资源条件下，构建什么样的运营管理系统对企业来讲才是最优的和最佳的。那何谓最优和最佳的运营管理系统呢？对于多业务的集团性企业来讲，其最大的特点是业务种类多及经营决策类别多、工作层级多及管理链条长、工作内容类别多及协调关系多、组织规模大及组织关系多。因此一个最优和最佳的运营管理系统，就是一个能够使企业在符合战略定位和经营策略定位的前提下，实现可控、高效率、资源效用最大化、正确性强的运营管理系统。当然，对于不同类别和类型的集团型企业，由于其内在的特点和规律是不一样的，实现最优的运营管理系统也是不一样的，但是如何进行布局其运营管理系统，才能实现“企业可控、高效率、资源效用最大化、正确性强”的目标，却都是需要认真权衡的。集团性企业运营管理系统设置需要关注的内容主要包括以下的几个方面：

　　首先是决策职责与权限，由于集团性企业规模大、涉及的业务内容多，所以企业需要决策的内容既多又复杂。在这样的情况下，如果仍然像单一企业那样，决策集中于上层个别的领导，由于时间、精力、知识层面的限制，那是既做不好，也做不完。必须要把众多的决策工作分层次、分专业的分解与下放，才能保证决策效率、执行效率和决策的准确性。

　　第二是组织能力的布局，作为一个集团性企业，和单一业务型企业最大的不同就是，集团性企业的经营行为实际上是分为多个层面的，至少会分为集团公司层面的经营活动和子公司层面的经营活动，单一业务型企业只有一个层面的经营活动。为了有效匹配经营活动的多层次性，就需要由相应的相应的能力布局和配置，才能支撑起相应的经营活动和运营职能。

　　第三是某些具体业务的运作，集团性企业由于业务的复杂性和具体工作“性质”的趋同性，作为同一经营权限和管理权限下的一个整体，希望其运营和管理能够达到整体效益的最大化。这时需要权衡各项具体工作开展的方式和布局。如集团集中采购与子公司自行采购、集团统一营销与各自营销、财务管理的集中与下放、人员管理的集中与下放、技术管理的集中与下放，这些都要根据集团性企业自身的特点进行最优化的设计与配置。

　　第四是管理与管控的方法，就是为了实现集团性企业预期的经营和运营定位，应当采取什么样的管理和管控方法。放权是为了更好的提高效率和决策、行动的准确性，但是如果缺乏控制的话，企业的运营就会脱离高层领导者的意图和期望。在既有的经营能力布局下，如果不进行妥善的管控，预期的“发挥能力，做好协同经营”就会演变为“各保山头，非合理的争夺资源”，进而最终影响企业整体的发展。

　　对于多业务、多产业、多经营单位的集团性企业，其运营管理系统应当实现以下四个方面的基本目标。

　　一是自发经营动力点的网络化，就是要在整个集团的内部形成网络化的自发经营动力点，来推动企业的发展以及各项工作的开展，而不能仅仅靠“车头带”的方式。这种网络化的动力点包括网络化的经营能力和网络化的经营工作意愿。

　　二是顺畅和清晰的内部规则，就是要在企业内部构建起清晰的工作规范和运行规则。由于权力的适度下放和经营责任的下放，当高层领导者不再通过日常的工作来指导企业各项工作的开展而下放工作时，就需要确定好企业统一的规范和规则，而不能让各方面的工作人员自行商讨和确定游戏规范和规则，那企业就必然会陷入混乱和失控。

　　三是资源的共享效用与业务效率的平衡，那就是让企业的每一分钱和每一份资源都起到最大的作用。这其中的奥妙是：一份资源的使用，是让每个业务都有3分得收益，还是让一份业务得到9分得收益，这其中就需要权衡。比如说品牌的共享，品牌在一定范围内共享可以创造更多的价值，但是如果过分的共享，就会破坏品牌的价值。

　　四是可控，失控的企业运营管理就没有什么“最优不最优”可言了。

　　对于以上的目标以及需要采取的措施，需要和集团性企业以下几个方面的特点和情况相对应、相结合。

　　一是业务的关联关系，集团性企业的业务关联关系基本上可以分为散乱的、产业链协同的、经营模式协同的、单一性业务几种方式，而不同业务关联方式的集团性企业运营管理系统的最优，也有很大的不同。

　　二是人才的素质结构，前面提到的经营能力的布局，在有充足的人才和没有充足的人才这两种不同的情况下，也即是在不同的资源情况下，一方面可以达到的目标不一样，另一方面为达到目标所采取的措施也不一样。

　　三是组织生态的进化发展阶段，就是集团性企业的组织发展阶段。由于每个集团性企业都是逐步发展而来并且会不断发展下去的。在不同的进化发展状况下，其组织内部各方面的运行和匹配状态都是不同的。我们“最优化”的作用一方面是实现在当时进化发展条件下的最优，既做一只最好的“猫”；另一方面是通过设置“提升机制”使其实现在进化发展阶段上的最优，既从一只最好的猫进化成一只“豹”。

　　四是各项业务的经营发展阶段，集团性企业运营体系最优化的设计，还要根据各业务自身的发展状况开展，而不能脱离每个具体业务的实际发展情况进行。