个人信息

发送短消息 加为好友
姓名： 邓成华
领域： 人力资源  企业战略  企业文化 
地点： 北京 朝阳
签名： 邓成华企业运营管理升级策略--企业价值***、企业系统***优、企业管理升级
  • 博客等级：
  • 博客积分：1060
  • 博客访问：1613875

最新文章

推荐文章

专家文章

中小型自动化集控企业运营体系最优设计1 2014-03-03

标签：

中小型自动化集控企业运营体系最优设计

 

邓成华

 

一、背景与原则
1. 目标
   中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，是为了实现以下方面的目标：
1) 根据企业成长的需要，构建适应更大业务规模、新外部环境的企业业务运营模式。
2) 构建企业最佳的企业业务运营模式，为企业的发展构建优异的运营平台，实现企业价值均衡、最大的增长。
3) 充分发挥企业的价值创造功能，充分挖掘人力资源的最大潜能，实现最大的业务/人员产出比，减少企业不必要的成本与消耗。
4) 形成企业规范、有序的业务运行体系，使企业各项业务规范、有序、高效的运行，减少企业运行中不必要的混乱和盲目。
2. 原则
中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，要遵循以下的原则：
1) 专业化的原则，要不断提高企业的专业化水平，并强化企业专业化的市场品牌形象。
2) 项目化的原则，要遵循企业业务开展的具体特点，按照项目化运营的方式考虑企业运营提下的构建。
3) 自主化的原则，企业和员工的关系是合作共赢关系，要激发和发挥员工自主、自动、自发工作的积极性，不能让员工以被动的方式进行工作。
4) 流程化的原则，要遵循流程化的原则，使员工在工作中按照流程的顺序，在每个节点上做好自己的工作，把合格、优良的工作成果传递给下一个流程节点的人员。
5) 关键管控原则，为了保证企业业务的开展符合企业战略与绩效的需要，要对工作的关键节点进行有效的审核和管控，而这些关键节点就是关键控制点。
3. 前提
中小型自动化集控有限企业开展企业运营系统的优化设计工作，要以下的前提为背景：
1) 以企业60人-100人为既定规模，按照现有的人员产出效率，当企业人员规模发展到60人-100人时，就可以成为本产业中第一梯队的企业，这样的业务规模足以满足企业的发展要求。
2) 以当前的单一业务为主要的业务内容，即以脱硫集控服务业务为主，二不增加其他方面的业务内容。
3) 企业的业务模式以施工外包为主，即企业不具体实施集控业务的现场工作工作，而是负责设计、施工监督、检测、测试等方面的工作内容。
4) 战略上仍然以当前业务扩张和专业技术储备为主，不采取其他方面的战略内容。
二、企业定位   
1. 企业哲学定位
    企业秉持为客户提供最好的专业技术服务，成为行业的专业技术标杆；企业是全体员工共同发展的平台，多劳多得；企业充分发挥各种资源的效用，努力实现各种资源整合产出的最大化。
2. 业务模式定位
    企业立足于为客户提供专业的环保脱硫脱硝集控业务的服务，采取提供设计、采购、施工、测试的总承包服务模式。并且企业立足于掌握关键的价值控制节点，即控制设计、采购、测试等关键的节点，而把工程施工进行外包，企业负责对施工进行管控和协调。
3. 竞争优势定位
    精湛的专业技术、精细的规范服务、精巧的工程管理是形成企业竞争优势的三大核心，辅以勤奋的市场与客户开发、科学的内部管理和卓越的员工团队，构成了企业整体的竞争优势结构。
4. 价值模式定位
企业创造的价值内容是一个系统的立体结构，主要包括利润、准客户基数、现客户满意度、技术发展、运作效率、误差控制。
    利润指企业每年的盈利能力和水平，体现了企业的整体最终效益，也决定了企业的资源积累和后续发展的潜力。
    准客户基数指企业有业务意向的客户数量，这决定了企业真正客户数量，是决定企业盈利能力的基础和前提。
    现客户满意度指企业服务过的客户的满意度，这一方面检验了企业的技术服务水平，另一方面也检验了企业的管理水平，同时也对市场建设和品牌口碑造成很大的影响。
    技术发展指企业专业技术的不断创新与提高，这决定了企业未来发展的潜力，也是向更高业务层次发展的基础。
    运作效率指企业的整体运作效率，主要体现在企业项目工期的保证上，这决定了企业运转的效益能力和盈利水平。
    误差控制指企业在各项工作中，特别是在项目运行中对失误与误差的控制能力，这一方面保证了企业项目的运作效率，另一方面也影响着企业项目运作的浪费与消耗，最终影响了企业的盈利水平。
以上几个方面的价值因素按照以下的关系互相影响和作用：
 
 
 
三、企业整体运营架构   
企业整体的运营架构是由以下几个方面组成的系统体系：
1. 以项目的管理运作为核心，以专业化的职能为基础平台，以市场客户开发、项目施工管理、项目验收管理、客户售后服务为基本的运行流程。
2. 以项目合同评审、项目预算、项目物资审核、物资采购审核、项目内部验收、为基本管控框架。
3. 以财务管理、行政后勤管理、定额核算管理、仓储采购管理等为基本支撑保障。
4. 各岗位人员按照流程彼此协作，搭建起企业的整体运营体系。
5. 从工作性质上看，企业的整体运营包括市场运行中心、项目工程技术运行中心、运营管控与保障中心三大体系，其整体运营关系如下图：
 
 
1. 职能专业化，专业化是企业竞争优势的来源，也是企业长远发展的基本立足定位。企业的各项职能，包括市场、工程技术、项目管理、行政财务等各方面，均要突出其专业化的水平与水准。
2. 业务项目化，在企业的具体业务上，以项目化的模式进行运作，按照项目管理的方法开展具体的业务工作。
3. 协作流程化，各方面工作和各方面人员的协作，按照以流程为主、行政指挥为辅的方式进行。按照企业的流程规范，各岗位人员做好自己的工作，将合格的工作成果传递给下一个流程环节。
4. 人员兼职化，由于企业的业务特点和规模结构，企业的每个人员都要同时兼任多个岗位，同时负责多项的工作。
5. 资源统筹化，为了最大程度的实现投入产出的最大化，企业的重要资源要进行统筹使用、统一调配，如资金、关键人员等资源由企业高层统一调配。
6. 施工外包式，为了集中精力加强、发挥核心竞争力，企业在业务上主要抓住项目的关键环节，而把项目的施工环节外包给合作单位。
7. 表单标准化，在企业各项工作开展的过程当中，需要以表单的形式进行各种信息的传递、记录和统计。为了减少信息传递的误差，减少工作中的失误，各项表单都要标准化，对于同一的信息内容，不同的人员、不同的时间和不同的场合，都要使用相同的信息表单。
8. 分配定额化，共同的发展平台和按劳取酬是企业基本的分配制度，定额化是企业分配制度的主要体现，就是按照每件工作的价值大小设定收入定额，按照个人将工作完成的多少和完成效果的大小进行考核核算实际的定额收入。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


 

四、企业整体运作流程图设计与说明
市场客户开发
项目设计
项目施工
售后服务
 
 
 
 
客户投标
 
物资采购
项目变更
 
 
 
 
 
 


 

五、企业项目运作领导机制  
1. 总体领导机制
企业整体上采用股东会指导下总经理负责制的领导机制，即总经理为企业的总体经营结果负责，并具有企业各项经营工作的所有权限。
根据经营工作的需要，总经理对相关人员采取授权制，即根据需要将相关的业务权限授予相关的人员。根据需要，总经理可以随时收回所授出的权限。
2. 市场开发领导机制
    市场开发工作采取总经理负责关键决策、销售经理负责工作运行的领导机制。总经理负责最终决定项目的参与程度、项目的竞标价格、公共关系处理、合同评审等事项；销售经理负责客户信息的了解、商业谈判、合同拟定、客户协调等事项。
3. 项目运作领导机制
    项目运作采取总经理指导制、项目经理负责制和职能工作管控制的项目领导机制。总经理负责根据需要对项目进行指导；项目经理负责客户与施工队的协调、项目组织推进等事项；有关职能部门根据职责负责技术设计、物资采购、资金调配、物资仓储、物资运输等工作事项。
4. 技术保障领导机制
    项目施工的技术保障采取由工程技术部经理根据项目工作进展需要和业务流程规范进行负责的领导机制。
5. 技术发展领导机制
    技术发展工作采取总经理负责关键决策、工艺研发部经理负责工作安排、研发人员负责工作实施的领导机制。总经理负责技术研发的立项、进度审核、技术研发工作的终止（中止）等关键事项；工艺研发部经理负责具体工作的组织与布置；研发人员负责具体工作的实施。
6. 行政管理领导机制
    行政管理工作采取总经理指导制、各职能部门负责人具体负责的领导机制。总经理负责根据需要对各项行政工作进行指导；各部门经理负责具体工作的推进与组织安排。

推荐
邓成华企业运营管理升级策略--企业价值***、企业系统***优、企业管理升级
类别：组织运营 |   浏览数(1798) |  评论(0) |  收藏

相关文章

发表评论

最多只能输入150个文字，目前已输入 0 个字。
表情 [更多]
匿名评论
登陆账号： 密码： 找回密码 注册
看不清楚，换一张

以上网友发言只代表其个人观点，不代表总裁网的观点或立场。