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         不论企业规模大小，大多数企业都有着相似的故事：被过多的审批拖慢了创新和变革，因信息缺乏而导致中层、基层管理者的错误决策，被上司的沉默挫伤了员工的积极性，或者是与组织目标不一致的个人激励。所有这些情况都是警报标志，都是等级体系功能失调的危险信号。另外，还有一些警报标志：

一、迟滞的响应时间。

        如：缓慢的决策；延后的顾客投诉回复；较多的延期交货等等……

二、应对变化的僵化。

        如果一个企业坚持说“我们一直都是这样做的”或者极力地逃避改变，而不是积极地作出响应，此刻该企业的边界已进入了僵化的阶段，离失败也就不远了。

三、“地下”活动。

        当改进和创新经常不被领导层所接受，此时员工们只能将这有积极的行动转入“地下”，也就是只能当个人兴趣来开展，或是干脆放弃这些优秀的想法，这样公司将错过非常好的机会。这样的案例在诺基亚、施乐、ＳＧＳ等优秀的企业都发生过。

四、内部挫折。

        员工和管理者们对企业和企业的经营方式以及企业对待他们的态度感到不满。此时，这暗示着没有人倾听他们的声音，当然员工和管理者们优秀的想法就得不到表达，更谈不上被落实了。

五、客户疏远。

        客户们对企业感到失望和愤怒，再也没有抱怨和投诉了，当然不久之后就连订单也没有了。而且更可怕的事情是，这些客户还可能告诉他们的同行，你的企业是有多么的糟糕。这样的企业离倒闭就不远了。

        综上所述的这些危险信号，暗示着一个企业的垂直边界太严密了。长期的组织垂直边界严密会让企业没有创新，员工和管理者的意见和创意得不到表达，从而挫伤他们工作的激情，最终使企业没有生机。企业的管理者要在控制和自由之间找到平衡点，过份的控制将使企业没有生机，过份的自由可能给企业带来不可接受的风险。在调整垂直边界时，领导者就象一个DJ，要将四个关键因素把滑竿从“控制”端推向“自由”端，但一定要考虑平衡好风险：

一、信息。从被高层紧紧地把持和控制，向被组织上下公开、共享转移。管理者要问自己“应该共享多少信息？”而不是让自己成为信息的隔断者。

二、能力。从只运用于较高层次的领导能力和只运用于较低层次的技术能力，向贯穿于所有层次的全面能力转移，就形成了现在优秀企业运用项目制进行管理的方式。管理者要问自己“谁有技能和才干？”而不是只盯着这是谁的职责。

三、权力。从只由高层集中作决策，向所有层次都可以根据情况作决策转移。管理者要问自己“谁应该决定什么？”而不是把所有的权力放在自己手上，最后自己累死了事小，影响企业发展和生存事大。

四、报酬。从基于职位向基于业绩转移。管理者要问自己“报酬是否与目标一致？”而不是还是总是按岗位、按职级来确定员工的报酬。

        只有构建健康的组织体系才能使员工、企业往更好的方向发展，最终获得共赢的局面，否则企业就面临着生存的风险。

        本文来自于阅读《无边界组织》的提炼，后续还将发布《跨越垂直边界》和《跨越水平边界》。转载请注明“作者：董华荣”。