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         有一次和一位总经理讨论质量管理工作，当我被问及：“现在比较’流行’的、新的质量管理工具是什么？”我脑子快速地“搜寻”着答案，但我怎么也找不出新的、流行的质量管理工具。或许您可以说出很多，但我真的一个都说不出来，我承认自己的孤陋寡闻。因为我当时快速“搜寻”到的是：朱兰三步曲、戴明核心质量观、克劳士比的零缺陷、费根海姆的全面质量管理、石川馨的QCC、六西格玛、精益生产、始于汽车行业的五大工具、QC工具（旧七+新七），可能有人还会说全球“流行”的质量奖（戴明奖、波多里奇奖、欧洲质量奖、中国的全国质量奖）或是1987年之后“流行”的ISO9001质量管理体系……以上每个工具都是经典，也都经过时间的考验和企业的验证，但好象与“新”、“流行”没什么关系。如果组织认真、严谨、科学地应用以上工具，对其产品质量一定有很大的帮助。至于有些组织只是赶时髦，或是为了获取证书和获得奖励那就另当别论了，其结果往往只做到皮毛或是做成了两张皮的现象，甚至出现“劳民伤财”的境地。

        我是一个特别幸运的人，在我大学毕业进入职场时，我遇到了很多贵人，其中有一位长者（老高工），他来自军工企业。我有幸参与了一个由他组织的QC小组活动，他严谨工作作风，精益求精的工作态度，以及对QC小组活动的深刻理解，让我受益匪浅。在这次的活动中，让我感受到了QC小组活动的美、质量管理工作的美，也让我深深“爱上”了QC小组活动。后来，我自己带领QC小组开展活动，辅导企业开展QC小组活动，还有幸作为评委评审过多届QC小组成果发布。通过二十多年来应用QC小组活动的工具，让我深刻感受到它的“威力”，认识到它能为组织和个人带来的收益。所以，今天特写此文与读者分享，希望对有意开展QC小组活动的伙伴们起到提醒的作用。

        本文没有按教科书中QC小组活动开展的步骤进行详解，而是从有效开展QC小组活动为目的给予一些建议，如果您开展QC小组活动是为了比赛和评奖，请勿完全按本文的建议操作。（你懂的）

第一、组建团队

        团队人数3～10人为宜，但我建议不要超过6个人，因为一旦人多了，反而可能会增加管理的难度，而且容易出现偏差或影响士气。小组成员的人选一定要与课题紧密相关，建议团队中应有以下四类人员：

1. 与所选课题的专业知识相关的人；

2. 有影响力的人，特别是可以协调相关部门的资源；

3. 精通质量工具，特别是QC工具的人；

4. 适当时，有个对课题特别不熟悉的“小白”也挺好的，因为他往往可以提出一些非常规的观点、看法和主意。

团队成员可以在选定课题后或运作过程中进行适当调整，以期更有效地达到活动的目的。切忌凑人数的行为。

第二、明确课题和目标

        选题始终不是一件麻烦的事。如果你站在改进和创新的角度出发，每个组织都有不少课题可选。QC小组活动本意是一项自发的组织，虽然它不排除领导的指令或引导，但如果能自发组织其效果往往会更佳。我个人特别推荐三种课题：

1. 与KPI存在差距的课题；

2. 工作中存在明显需要改进的课题；

3. 团队成员感兴趣，其成果对公司有利的课题。

选题过程一定以客观事实（最好有数据）为基础，以确定相应的差距，从而制定明确的目标。（制定目标参照SMART原则）

        此阶段常用的工具：分层法、调查表、矩阵图、柏拉图、柱状图、饼分图、折线图、水平对比法、头脑风暴……

第三、辨识真因

        问题得不到根本解决，其中有八成以上的因素是没有找到真正的原因。我见过分析原因使用最多的工具是因果分析图、系统图（树图）、关联图、5Why，但经常发现应用得不够严谨、科学和深入，还多次看到因果分析图只画一层（什么鬼嘛），有些5Why工具的应用，“Why来Why去”最后都“Why到”人的问题上了。是真的不会用这些工具吗？QC小组成员中一个会正确使用质量工具的都没有吗？说实在我真的不这么看，我认为是责任心不足，是没有用心参与到活动中，没有想要真正解决问题。（我有点“激动（愤青）”了，请见谅）应用因果分析图我给学员的建议是最好能分析到三层及以上，中质协给的建议是最好不要超过四层。（幸好有交集）

        当你分析了原因，一定要对末端因素进行客观地验证。最直接的方法就是到现场观察，或通过一定数量的数据进行验证。切忌用猜测或感觉。

第四、创造方案

        针对每个真因，分别思考对应的解决方案。很多时候传统的解决方案已无法满足解决问题的需要，这时你需要大胆创新，如：以前真因显示“人员意识不足”，往往对应的方案是“人员培训”、“加强监督”等看似有道理，却经常毫无效果的方案。创新的方案可能是“研发代替人的设备”。在此阶段不妨多听听年青人以及职场或专业“小白”的观点，或许会有一些启发。方案产生的过程要大胆地猜想，但方案选择时就应该冷静、客观理性地分析。往往需要关注：投入产出比、风险、周期、效果等因素。当选定了方案后，应用5W1H的方式全面规划实施方案，为方案的有效实施提供坚实的基础。

        此阶段常用的工具：水平思考法、强制关联法、质问法、PDPC法、箭头图、甘特图、矩阵图……

第五、执行、验证和巩固

        执行过程应做到一丝不苟。当计划出现偏差时，应及时调整和修正，以确保沿着实现目标的方向前行。按策划的安排对过程进行验证，以减少过程可能出现的偏差；当出现偏差时可随时发现，以减少可能出现的损失。当计划全部落实后，应对结果进行客观验证，验证是否达到预期的目标，以及有没有什么额外的收获。

        通过QC小组成员的不懈努力取得的成果，如果没有应用标准化的方式将其巩固下来，那将是极大的损失。问题的重复发生与没有很好做好固化工作有一定的关系。

        此阶段常用的工具：柱状图、饼分图、折线图……

第六、复盘、分享和计划

        复盘是一个非常有用的工具，如果应用得好，将使QC小组活动得到进一步的升华。组长应组织小组成员，认真分析开展活动过程和结果的得与失，以便让做得好的地方进一步得到巩固，让做得不够好的地方得到重视，从而让优秀的经验得以传承，让劣势得以纠正。通过复盘还可能发现活动开展过程中的一些意外发现和收获，如：发现优秀的人才；解决了课题外的问题；发现了平时没有注意到的一些问题……。

        QC小组活动的分享是非常棒的体验和经验的传承，通过分享可以训练和提升小组成员的总结和演讲的能力，同时对小组成员起到激励的作用。同理，这是非常好的最佳实践的分享，对于听众来说，可以从中获得别人总结的宝贵经验，以便在工作中借鉴或参考使用；当听众看到别人取得了成果，他们往往也相信自己能创造出更优秀的成果，这对他们来讲也是一种激励，从而推动全员积极参与QC小组活动中。

        这里的计划指的是下一步的打算。在评审中，这部分的内容多数写的是套话，或简单列一个可能开展的项目，至于后续会不会做就无从得知了。我建议可以将以下作为下一步的计划：

1. 该项目的未尽事宜，如：进一步的规范化；该项目的积极推广等——该项目的延伸

2. 在做此项目过程中发现的，平时没有关注到的问题——新发现

3. 与此项目相互关联的问题——受该项目的鼓舞

4. 项目成员关注的问题（下一个项目可以换该成员当组长）——团队再合作

        QC小组活动是一个非常实用的改进和创新的工具，他需要用到严谨的统计学的知识和工具，也需要用到发散性特别强的头脑风暴和水平思考等工具；他能激发员工的参与热情，也能使员工的智力得到充分的展示；他能使组织受益，更能使员工收获满满……

        让我们正确、有效使用QC小组活动的工具，助力中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变。散发自己的一点热量，为国家贡献一份力量，为自己留下一个美好的片段。

        本文为作者通过实践、研究和总结的原创作品。转载请注明“作者：董华荣”。