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         问题本身并不可怕，可怕的是我们不知道它的存在，或是知道它的存在，但并不重视它，甚至想通过各种方式和借口去掩饰它，这都将使问题不断地“恶化”、“癌化”，最终给组织和个人带来重大的损失，甚至带来灾难。优秀的组织往往主动地识别问题，并深入地分析问题产生的原因，从而降低问题给组织带来的负面影响。普通的组织往往在客户投诉、被检查出问题、运作过程中出现不符合之后才被动地应对（甚至是应付）问题。

        想要根治问题，就应主动系统地将组织运作中潜在的、存在的问题识别出来，并将其准确地描述出来，然后组织人员应用科学工具，深入分析问题的根本原因，从而精准定位问题及其原因。因此，在辨析问题阶段，我们应该做好以下三件事：

一、识别问题（寻找/发现问题）

        由于社会的进步和科技的日新月异，为组织带来了很多机会，同时也带来了很多挑战和机遇。开放的思维是有效识别问题的关键，组织应不断地主动学习和反思，并保持拥抱变化的心态，才能及时发现问题和潜在的问题。主动发现问题的方法如下：

1、系统检查：工作人员通过自查，或定期的工作总结、回顾、复盘等方式发现自己工作中存在的不足以及改善点。由管理者、检查人员对工作的开展情况进行系统检查，以发现工作中的不足、“盲点”和“误区”。

2、数据分析：组织运作过程中有大量的数据和信息，单一的数据和信息很难有较大的贡献，但是如果能系统地进行分析，往往能发现某些趋势或特性，就有可能为组织的经营、管理、改善、创新……提供有价值的贡献。

3、标杆对比：不同的组织都可为自己找到一些标杆单位，可能是内部的某个部门或岗位，也可能是外部的某个组织或机构，可以是同行业，也可以是不同行业的某个职能（如：华为的流程优化、丰田的精益生产、戴尔的供应链管理……都是全球各行各业的学习对象）。结合组织的现状，并通过与标杆单位的对比，发现自己的不足，以便组织有针对性地改进和提升。

4、关注未来：对组织的内、外部环境因素（客户、供方、竞争对手、社会经营大环境、法律法规要求……）进行分析，明确组织的风险和机遇，以便后续制定对策进行应对和管理。

二、定义问题（清楚地描述问题）

        组织识别了问题后，该问题往往需要得到领导、同事或下属的认同，否则将得不到他们的支持，也就没有办法组织资源去解决问题。如果描述问题的信息不准确或不明确，可能造成他人的误解，从而在解决问题的道路上越走越远，甚至南辕北辙，这可能造成更大的损失。应用4W2H的工具，可以准确地描述问题：

When：什么时候发生的？什么时候制造的？什么时候出货的？

Where：在哪里发生的？对哪些环节造成影响？

Who：跟什么人、什么产品或什么过程有关？

What：发生了什么事？

How many：发生的频率、次数或数量？

How much：造成多大的损失？产生多大收益？

在描述问题阶段，一定不要写发生问题的原因（Why），以免给后续的原因分析带来误导或产生先入为主的印象。

        以下我们来看两个常见的案例：

例1:最近，部分班组出现多次违章操作，虽然没有出现事故，但存在事故的隐患。

这是一份常见的阶段性报告的案例，如果想要处理所描述问题，根本找不到下手之处。

运用4W2H的工具，可以这样描述：

20XX年3月份，在运作部共发现9次违章作业，其中6次是没有按要求配戴防护装置，2次动火作业没有配备灭火器，1次监护不到位。这些违章作业存在事故隐患，一旦发生事故，将可能造成人员的伤亡及组织财产和名誉的损失。

例2:根据统计结果发现，产品ABC的不合格率比上月增加0.3%

看起来比例1好一些，至少说清楚了一部分内容，如：What（ABC）和How many（比上月增加0.3%）。但是这里没有把不合格的情况说清楚，也没有说清楚增加0.3%的不合格意味着什么？

运用4W2H的工具，可以这样描述：

公司KPI要求：产品ABC的合格率>99%，根据产品最终检验统计发现，20XX年3月份，生产产品ABC共30000件，其合格率为98.8%，未能达标。该月不合格率比上月增加0.3%，其中尺寸不良占不良数的51%，外观不良占不良数的27%。预计本月该产品的返工和报废，将给公司带来3600元的经济损失。

        运用4W2H的工具，清楚地描述问题，才能开展后续的原因分析。

三、解析问题（分析原因）

        原因分析所得出的结论就象医生的诊断结果一样：

1、根本原因找出来了，就代表真正找到了病因；

2、找出了其中的原因，但没有找到根本原因，就代表只发现问题的表象；

3、原因分析错了，那就是误诊了，这将延误医治的好时机。

        我们先一起来看看大家都挺熟悉的三个案例：

例1:当你某天听到某某公路桥塌了，几乎在当天或第二天你就能听到“塌桥”的原因是“车辆超载”。这就是典型的发现问题的表象或推卸责任，所以这样的事故几乎每年都在重演。

例2:某知名企业在上海的化学实验室火灾了，后来调查后公布出来的原因是“雷击”。这也是典型的发现问题的表象，而且所发现的这个表象还有推卸责任的意味在里面。

例3:不少组织运作过程中出现不符合，分析后得出的结论是“人员疏忽”。这可能是一个表象，更有可能是个敷衍了事的借口，这样的理由往往只会让问题越发严重。

        之所以出现上面的案例，往往是因为不重视问题、应付了事、推卸责任，也有可能是专家心态、固有思维、缺乏知识……如果能够依靠团队，并应用科学的工具（如：5 Why & 因果分析图、故障树……）往往能准确地找到问题的根本原因。我简要再分析一下以上三个案例可能的原因：

例1:如果认定原因为“车辆超载”，那是不是应该追究一下是谁管“车辆超载”的，那他们为什么平时不检查呢？除了“车辆超载”的原因，是否还有可能是“设计”或“施工”等原因呢……

例2:“雷击”绝对是表象，再分析为什么出现“雷击”，是设计选材不合理、还是没有做好防雷措施或是防雷设施被破坏……

例3:除了“人员疏忽”一定还有其他可能的因素，如：方法不合理、制度不健全或用人不当……

        正如毛主席曾经说过： “调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩”，他始终强调调查研究是为了解决问题，不为解决问题的调查研究毫无意义。我们应以这样的态度去做好相应的原因分析，最终才有可能根治问题。

        通过主动识别问题，并将问题描述清楚，最后系统、科学、严谨地分析发生问题的真因，这样就能精准地定位问题，为解决问题指明方向，并打下良好的基础。

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