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         当员工的职务或岗位被晋升后，往往能提升该员工的工作动力。只可惜管理者并没有太多机会使用这样的激励手段，因为在组织中晋升的机会并不是那么多。

        不少管理者希望通过晋升的手段，提升员工的工作动力，但有时却适得其反，可能出现以下两种情况：

一、被晋升的员工到新的岗位不久，便主动向管理者提出自己不想在这个被晋升的岗位上工作下去，而是想回到原岗位去工作。

二、被晋升的员工到新的岗位后，其业绩远不如预定的目标，将其退回原岗位可能会离职，不将其退回又会影响整体团队的业绩。

出现这样的两种情况，如果没有及时调整，企业可能会失去一位原来还不错的员工，也可能会破坏团队凝聚力，也可能使整体团队业绩下降……总之，其结果往往是对员工、团队和组织都不利。要避免以上情况的发生，管理者要有效地使用“晋升”的手段，提升员工的工作动力，应做好以下四项工作：

一、平时工作中做好“人才梯队建设”。

        组织内各层级的员工及管理者，其能力的要求各不相同，如果要确保被晋升的人员能更快地适应新岗位的工作要求，就要在日常的工作中对各级岗位做好人才梯队的培养。在日常工作中，对部分优秀的员工提前进行更高一级岗位技能的培养。此时，管理者就能比较从容地选择合适的晋升人选，避免出现“矮子里面拔高个”的现象。有些管理者平时没有做好“人才梯队建设”的工作，而是等到该员工被晋升了才临时抱佛脚地突击“强化训练”，这样的结果往往不好，而且容易造成被晋升的员工产生过大的压力而退缩，或是在其岗位上却无法胜任。

二、选人时一定要做到人岗匹配。

        很多管理者根据其下属在现有岗位上的优秀表现，决定是否对其进行晋升，这样的做法往往也会导致被晋升者在新的岗位上不能胜任工作。要晋升一名员工，主要应考虑其在未来岗位的胜任能力，而不只是看其在现有岗位的表现。有些员工在现有岗位可以做到优秀，但是，如果没有系统地对其进行训练，且自身有意愿做出改变，其被晋升到新的岗位，可能会是一场“灾难”。组织的基层管理者的提升就经常遇到这样的情况，如：部分技术型人才，被提升到基层管理岗位后一直转变不过来，还是忙于自己的技术工作，而忽略了管理团队。反之，有些员工在现有岗位做不到优秀，但是，其具备较强的影响力、凝聚力和事业心，往往这种人晋升到新的岗位可能更能达到良好的结果。柳传志先生曾经自谦地说：“我做不好一颗珍珠，我就去做穿珍珠的那根线。”

        另外，晋升一位员工除了关注其能力外，可能还要关注其兴趣、爱好、时间、个人发展……因素，具体的操作细节可参照之前发的博文《员工动力驱动——工作内容》

三、员工被提升后，管理者应对其进行授权。

        员工被提升后，往往希望好好地施展自己的才华，管理者应对其进行授权，让他能使用自己在新的岗位中的权力，从而带领他的团队取得相应的业绩。此时，最忌讳管理者将其晋升后，还是只让他干原来的事，或是只是授权给他一些他认为很小的事情，这样就会让下属的积极性受挫，从而不能很好地履职。

        有效授权应做到以下四点：1、疏理授权内容；2、选择授权对象；3、双方达成共识；4、追踪行动过程。具体的操作细节可参照之前发的博文《有效授权四步骤》。

四、做好督导的工作。

        新晋升的人员，在刚上任的一段时间内，往往会比原来的工作更忙、更累一些，如果他们得不到管理者的指导和认可，反而由于不太能应对现有岗位的要求，而受到管理者的指责，这时他们可能会怀疑：“在原来的岗位上领导都是认可我、夸奖我的，现在活干得多了、更累了，反而得不到领导的认可，而且还经常被指责”，这时他可能就会打起退堂鼓了。

        被晋升到新岗位的员工往往还有很多不适应的地方，管理者应多与其沟通，并及时给予反馈，以便员工能了解自己的工作情况。当员工做得不够好时，管理者应以鼓励为主，为其树立自信心，并对其进行辅导，以帮助下属尽快适应新岗位的要求。

        如果管理者能注意到以上的四个要点，通过晋升下属，从而提升员工的工作动力是完全能实现的。反之，就算晋升了下属，可能还会给自己带来更多的麻烦，甚至导致个人、团队和组织共输的局面。

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