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姓名： 邓成华
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企业管理升级方法研究-----之不等级进阶方法 2009-12-20

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企业管理升级方法研究
-----之不等级进阶方法
邓成华
 
按照前面对企业运营模式和企业管理升级的介绍，企业运营模式和企业管理升级的层次可以分为战略层面的、运营层面的和作业点层面的三种层次。作业点层面的运营与管理改进和调整由于涉及范围窄、改变内容少、改变幅度浅，所以执行起来比较容易。对于战略层面和运营层面的企业运营与企业管理的调整与升级，虽然可以通过长时间的、潜移默化的作业点的改进来慢慢的实现，但是现实情况是，很多企业往往是在到了不得不改、不得不调整的情况下才开始进行调整和升级，而且企业也往往没有足够的耐心长时间的等待调整和升级的完成，而是希望在最短的时间内完成调整和升级，使企业的运营模式和管理模式快、准、稳的达到所希望的状态和目标。
按照前面所述，如果希望将企业的运营模式和管理模式快、准、稳在战略层面和运营层面完成集中式调整和升级，并达到预期的状态和目标。除了正确选择结果性的运营模式和管理方法之外，运用正确企业管理升级的策略、过程和方法，以确保职工接受、认可、执行这个结果性的运营模式和管理方法，就成了关键中的关键。所以，确保职工接受、认可、执行这个结果性的运营模式和管理方法，也就成了制定企业管理升级的策略、过程和方法的基本原则。
对于管理基础比较薄弱、职工专业素质不是很高、结果性的运营模式和管理方法与现有的运营模式与管理方法背离性过大或者企业领导者对结果性的运营模式和管理方法不是很确定、内部意见种类和分歧比较多等情况，我们建议企业战略层面与运营层面的运营模式和管理方法集中式的调整和升级采取插件式的策略和方法（具体方法细节见作者的著作《企业管理插件式升级》）。
而在企业领导者对结果性的运营模式和管理方法很清晰、一致的前提下，对于管理基础比较好且职工专业素质比较高，同时结果性的运营模式和管理方法与现有的运营模式与管理方法之间是优化而不是背离的情况下，我们建议企业战略层面与运营层面的运营模式和管理方法的集中式调整和升级采取不等级进阶的方法（具体方法细节见作者的著作《企业管理不等级进阶》）。
这类企业进行企业运营模式和管理方法调整与升级的基本条件和支持条件有很好的基础。其中最大的优势是职工的接受能力和理解能力很强，对企业新运营模式和管理方法的接受能力、学习能力和执行能力都会比较强。我们都知道，影响职工接受新模式和新方法的因素主要在于利益、能力和惰性三个方面。如果新模式和方法损害了职工的利益，职工就会极力的反对。如果职工的能力使得他们在执行新模式和新方法的过程中对目标结果的不理解、对目标行为方法的不掌握而造成的挫折感、自卑感、失望与绝望，就会进而转化成为了自我保护和自我开脱而大肆的批评、批判新的模式和方法，这种批评和批判一旦传开，就会从职工为自己开脱的借口进而转化为一种风气和氛围，最终就会成为“新模式和新方法就是错的”的共识，抵制就会变得全面而且彻底和坚决，失败就在所难免。惰性使得职工更愿意延续原来熟悉的做法，不愿意采用新的做法。
在以上三个方面的影响因素中，专业能力的限制是最难以解决、也是最容易出现问题的因素。利益问题企业可以通过政策的调整来解决，而惰性问题可以用利益引导和督促的方法来解决，而且如果职工有足够的能力，其惰性也会变的比较低，积极性会变得更强。专业能力的限制既无法短期内解决，而且随着升级过程的开展，不断强化职工的挫折感和失败感，同时也不断加强职工的抵制情绪和厌倦情绪，使得升级失败的可能性越来越大。
但是如果职工的专业能力强，如果企业通过政策解决了利益的不利影响，通过有效的引导，反而会使职工参与运营模式与管理方法调整、升级的成就感、热情和积极性都不断的提高，会使调整和升级的积极推力越来越大，成功的可能性越来越大。
这类企业的第二个最大优势是领导者对结果性的运营模式和管理方法具有坚定的信念和信心，在运营模式和管理方法调整和升级的过程中领导者不会产生动摇和信心的不足，会一直的坚持下去，而且领导者对于结果性运营模式和管理方法的细节规划设计的越清晰，其坚持的意愿和信念就越强。在企业运营模式与管理方法调整和升级的过程中，如果领导者对需要采用的方法或者对所采用方法的可能效果没有确切的把握和深入的了解的话，出于对风险和不确定性的担忧，所以他们在升级过程中往往会比较容易犹豫，比较容易产生动摇，领导者的犹豫和动摇情绪会在职工那里放大，会让职工私下理解为领导者不再想对运营模式和管理方法进行调整和升级了，所以职工就会在执行过程中产生犹豫和动摇，进而影响调整与升级的效果，而这反过来会增强领导者的犹豫和动摇情绪，再进一步强化职工执行中的犹豫和动摇，这种恶性循环必然导致失败。
如果领导者对结果性的运营模式和管理方法具有坚定的信念和信心，那么需要解决的问题就只是职工对意义和必要性的理解、职工对目标结果的理解、职工对目标行为的掌握、职工在利益上的接纳、职工在惰性上的化解，而这些问题对于那些管理基础弱和职工专业素质不高的企业是很难快速解决的。
在满足上述两个条件的前提下，企业对运营模式和管理方法采取集中式调整和升级，就可以采取“不等级进阶”的方法。
按照前面的阐述，企业运营模式和管理方法调整与升级的程度可以从涉及的范围、变化的内容、变化的幅度三个方面来界定。为了便于说明，我们将后两项归并在一起，统称为变化的内容，这样，企业运营模式和管理方法调整与升级的程度就可以从涉及的范围和变化的内容两个方面来界定。
涉及的范围就是指运营模式和管理方法改变所设计涉及的企业人员范围。按照不等级进阶的原理，调整与改变的人员范围分为3级，即2成、5成、10成，2成就是调整和变化的人员范围涉及到企业总人员的0到20%之间，5成就是调整和变化的人员范围涉及到企业总人员的21%到50%之间，10成就是调整和变化的人员范围涉及到企业总人员的51%到100%之间。
变化的内容就是指现有运营模式和管理方法变化的内容范围，按照不等级进阶的原理，调整与变化的内容范围分为3级，即2成、5成、10成，2成就是调整和变化的内容范围涉及到总内容的0到20%之间，5成就是调整和变化的内容范围涉及到总内容的21%到50%之间，10成就是调整和变化的内容范围涉及到总内容的51%到100%之间。
每个企业运营模式和管理方法的调整与升级，均可以将其变化的程度按照这种方法进行分类和划分。按照不等级进阶的方法和原理，根据不同的变化程度，企业可以采取不同的升级策略和步骤，而最大的变化程度也就是企业的运营模式和管理方法发生了全员、全方位的百分之百的变化，这种程度的变化分为三个阶段进行。按照不等级进阶的方法和原理，有的调整和变化可以一次性完成，有的调整和变化可以分为两个阶段完成，而百分之百的调整变化可以分为三个阶段进行实施和完成。
如果企业运营模式和管理方法的变化程度不是很大，则可以采取一级阶梯的方法来实现和完成。可以采取一级阶梯实施和完成的企业运营模式与管理方法调整与升级包括以下的变化范围和变化程度。
第一种是2+2变化形式，即变化涉及人员范围为2成同时变化涉及的内容为2成，这种变化程度是最小的，调整与升级工作开展起来也比较的容易。
第二种是5+2变化形式，即变化涉及人员范围为5成同时变化涉及的内容为2成，这种变化在人员范围上比较大，但是变化的内容比较少，调整与升级工作开展起来难度增加的不大。
第三种是2+5变化形式，即变化涉及人员范围为2成同时变化涉及的内容为5成，这种变化在人员范围上比较小，但是变化的内容比较多，调整与升级工作开展起来难度就大一些。
第四种是10+2变化形式，即变化涉及人员范围为10成同时变化涉及的内容为2成，这种变化在人员范围上更大，但是变化的内容比较少，调整与升级工作开展起来难度和第三种差不多。
如果企业运营模式和管理方法的变化程度比较大，则可以采取二级阶梯的方法来实现和完成。可以采取二级阶梯实施和完成的企业运营模式与管理方法调整与升级包括以下的变化范围和变化程度。
第一种是5+5变化形式，即变化涉及人员范围为5成同时变化涉及的内容为5成，这种变化程度是比较大的，调整与升级工作开展起来就比较有难度。
第二种是10+5变化形式，即变化涉及人员范围为10成同时变化涉及的内容为5成，这种变化在人员范围上比较大，变化的内容也比较多，调整与升级工作开展起来难度增加的就比较大。
第三种是2+10变化形式，即变化涉及人员范围为2成同时变化涉及的内容为10成，这种变化在人员范围上比较小，但是变化的内容很多，调整与升级工作开展起来难度就大一些，和第二种情况的难度基本差不多。
如果企业运营模式和管理方法的变化程度很大，则可以采取三级阶梯的方法来实现和完成。可以采取三级阶梯实施和完成的企业运营模式与管理方法调整与升级包括以下的变化范围和变化程度。
第一种是5+10变化形式，即变化涉及人员范围为5成同时变化涉及的内容为10成，这种变化程度是比较大的，调整与升级工作开展起来就比较有难度。
第二种是10+10变化形式，即变化涉及人员范围为10成同时变化涉及的内容为10成，这种变化在人员范围上很大，变化的内容也很多，调整与升级工作开展起来难度就会很大。
一级阶梯的企业运营模式与管理方法调整与升级，其策略就是依托领导者清晰的定位、规划、坚定的信念，以及良好的管理基础和职工素质，一次性集中性的完成企业运营模式和管理方法的调整和升级。
二级阶梯的企业运营模式与管理方法调整与升级，其策略就是依托领导者清晰的定位、规划、坚定的信念，以及良好的管理基础和职工素质，分两个集中性的阶段完成企业运营模式和管理方法的调整和升级。虽然都是分为两个集中性的升级阶段，但是对于不同的调整形式其采取的策略组合也不尽相同。
5+5形式的两个阶段为5+2和5+3两个步骤，即升级工作在涉及的人员范围上一次性铺开，但是内容上分为20%和30%两次进行。
10+5形式的两个阶段分为10+2、10+3，即升级工作在涉及的人员范围上一次性铺开，但是内容上分为20%和30%两次进行。
2+10形式的两个阶段分为2+4、2+6，即升级工作在涉及的人员范围上一次性铺开，但是内容上分为40%和60%两次进行。
三级阶梯的企业运营模式与管理方法调整与升级，其策略就是依托领导者清晰的定位、规划、坚定的信念，以及良好的管理基础和职工素质，分三个集中性的阶段完成企业运营模式和管理方法的调整和升级。
5+10的形式三个阶段为5+2、5+3、5+5三个步骤，即升级工作在涉及的人员范围上一次性铺开，但是内容上分为20%、30%、50%三次进行。
10+10的形式三个阶段为10+2、10+3、10+5三个步骤，即升级工作在涉及的人员范围上一次性铺开，但是内容上分为20%、30%、50%三次进行。
对于任何企业来讲，运营模式和管理方法的调整和升级，最终体现的具体内容就是整体战略目标和年度经营目标、投资方向、资源分配、集团公司和子公司之间的权限分配、组织结构、岗位职责，以及各项职能工作的业务流程、作业标准、人员素质标准、分配方法、绩效管理办法、领导与工作方法、硬件配备等这些具体的内容。
而企业运营模式和管理方法的变化内容也就是指的这些内容，战略层面的调整和升级必然涉及的内容包括战略目标和年度经营目标、投资方向、资源分配、岗位职责、作业标准等内容。运营层面的调整和升级必然涉及的内容包括组织结构、岗位职责，以及各项职能工作的业务流程、作业标准、人员素质标准、分配方法、绩效管理办法。而作业点层面的调整和升级必然涉及的内容包括作业标准、领导与工作方法。当然战略层面的调整和升级也可能带动运营层面和作业点层面的调整和升级。运营层面的调整和升级也可能带动作业点层面的调整和升级。这就要看变化的程度。
对于企业职工的专业素质，可以从班组长以上管理人员中高中以下、大专中、本科以上学历的比例来判断。因为从企业运营模式和管理方法调整与升级的角度来讲，管理者的水平将直接决定了整体的接受能力。从常规的用人角度来讲，一般情况下，学历越高，往往职位越高。高中以下的占到50%以上的为最低，本科以上人员占到50%以上的为最高，其他的为中间。
企业的管理基础可以分为三类，一类是那种职责分工不清、工资随意定、人员与岗位兼职兼来兼去、还未实施目标管理、没有考核或者考核随意的、没有缜密的经营计划和工作计划的管理，是管理水平最低的。二类是有成功的KPI绩效考核、可晋级的工资体系、组织结构、职责分工、业务流程、作业标准、经营工作计划、工作会议等，这是已经具备完善的管理基础。第三类是有缜密的战略规划、实施过平衡积分卡、有系统的企业文化建设、开展过管理专题的升级（如成本倒推法、精益生产价值流等），这是最高层次的管理基础。

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类别：职业化 |   浏览数(4369) |  评论(0) |  收藏

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