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邓成华
“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望。但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。
一、 对绩效考核的效用期望
绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。
1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。
3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
二、绩效考核的罪过盘点
虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若骛，但在现实的中国企业当中却出现了很多的问题与不尽人意。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。
1、老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果
最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏幼劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。
2、考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失
没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。
3、干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作
在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。
4、找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道
对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。
三、罪过的因缘
源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。
1、价值体系不明确，管理关系不清晰
国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。
另外国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。
在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
2、责任体系不清晰，工作组织不合理
由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。
3、考核技术不得当，方法一刀切
国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是很难以有效的运行的。
4、只考核不改进
在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希望一在实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。
四、归本正源
追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，最关键的是要作好以下方面的基础工作。
1、确定真正的需求
企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，就算不能制定细致可行的发展战略，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。如果对以上的问题没有一个清晰的概念，绩效考核最好还是先不要开展。
2、明晰责任分工
企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。
3、组织好工作形式
企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。
4、和利益紧密挂钩
与绩效考核工作紧密相连的是企业的薪酬分配体系。企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致性，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。这种现象在很多的企业中都存在，而且也是影响企业绩效考核效果的主要原因。
5、时刻作好改变的准备
绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标，那些希望绩效考核指标一旦设定就永久不变的想法是无法有效推进企业的绩效考核的。
企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。如果说绩效考核有罪过，那也是由于人们的不恰当使用所造成的。
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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