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课程收益：

本课程由一系列的课程构成，形成一个体系。关注中层管理者的执行能力，并通过培训，使得中层管理者能改变行为，从而提升公司业绩

课程内容：

一.角色认知
1．你所遇到的挑战有哪些
小组互动：你目前面临的挑战有哪些，你会采取怎样的对策
挑战之一：变革，这是一个变革的时代
挑战之二：角色，中层经理在组织中的角色是什么
挑战之三：心态，做为公司的中层管理者，面临着怎样的心态方面的挑战
挑战之四：压力，中层经理的压力主要有哪些
挑战之五：不理解，中层经理常常得不到老总的理解，甚至有时不能得到员工的理解
挑战之六：职业发展，中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同
挑战之七：管理，中层经理在管理上会遇到哪些挑战
挑战之八：职业道德，中层经理需要怎样的职业道德
2．理解你的部门
部门的价值有哪些
对部门价值的常见误解
履行部门职责过程中的障碍有哪些
参考案例：某公司技术部的部门职能说明书
3．职位管理
职位管理不到位，可能带来的后果有哪些
职位管理的原则有哪些
职位设计中需要注意的问题：副职问题、专业化与多样化、控制幅度等
职位分析的作用与方法及工具介绍
分小组练习：如何编制一份合格的职位说明书
4．部门管理
组织结构的基本形式介绍：职能制、事业部制、矩阵制等
部门内部指挥链应当遵循的原则
部门规范：业务规范与工作流程
案例讨论与练习：某床上用品公司的组织结构分析与问题
5．理解你的角色
案例分析：新任经理人的困惑
经理人承担的角色有哪些
如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结（个体层面、组织层面）
怎样管理好自己的欲望和动机
定位自己：了解自己的胜任素质
小组讨论：中层管理者应当具备的胜任素质有哪些
如何培养这些胜任素质
二.时间管理
1．开场白和课程的导入（分组练习）
2．认识时间管理
时间的特性
时间可否管理
如何管理时间（分组讨论并点评，那些事情我们可以控制，那些事情我们不能控制）
3．了解时间管理的现状
叶雷的时间管理（案例讨论：小叶的时间管理）
评估你的一天（故事分享，并点评）
4．时间管理的陷进
猪八戒踩西瓜
不好意思拒绝别人
拖延
不速之客
会议病
文件满桌病
事必躬亲
5．如何跨越时间陷阱
明确目标（小组游戏，故事分享）
去除不必要和不合适的事务（讲师游戏并点评）
制定你的计划（现场练习，分享并点评）
剔除行动障碍
及时行动（故事分享）
6．时间管理工具
时间管理的工具
使用时间管理工具的四把钥匙
7．时间管理的进一步提升
时间管理学的四代理论
以人为本的第四代时间管理学（急迫性指数测试）
8．总结（故事分享）
学员提问
本课程回顾与总结
三.有效沟通
1．先做一个测试：沟通能力测试
2．分组讨论：工作中为什么沟而不通
沟通不畅的16个主要原因
沟通的3个环节
3．有效沟通的环节－表达
向谁表达－听众分析
表达什么－内容分析
通过一个视频理解不良表达
有效表达的要点
4．有效沟通的环节－倾听
做一个测评：了解自己的倾听水平
倾听的好处
为什么不倾听
倾听的5个层次
倾听的技巧
发问练习
5．有效沟通的环节－反馈
什么是反馈
JOHARI视窗
如何给予反馈
如何接受反馈
6．与上司沟通
来自上司的障碍
来自中层经理自身的障碍
与上司沟通的形式之一：接受指示
与上司沟通的形式之二：汇报
与上司沟通的形式之三：商讨问题
与上司沟通的形式之四：表达不同意见
7．水平沟通
水平沟通为什么难
水平沟通的三种方式：退缩、侵略、积极
如何积极沟通
8．与下属沟通
与下属沟通的障碍
与下属沟通的方式之一：下达命令
与下属沟通的方式之二：听取汇报
与下属沟通的方式之三：商讨问题
与下属沟通的方式之四：推销建议
四.目标管理
1．什么是目标管理
目标管理的六个特征
目标管理的好处
目标管理－中层经理的怀疑
目标管理－中层经理的苦恼
2．如何得到一个好的目标
起点的错误：没有一个好目标
SMART原则
好目标的特征
设定目标的七个步骤
练习：运用SMART原则设定目标
3．与上司制定目标
制定目标－对上司的分析
制定目标－对中层经理的分析
目标对话
4．与下属制定目标
中层经理制定下属目标时常见的错误
来自下属的阻力有哪些
解决下属阻力的方法
建立下属目标的步骤
5．从目标到计划
计划的好处
制定计划的基本要点
制定计划常见的错误
6．工作追踪
工作追踪的五个原则
如何进行工作追踪
中层经理在工作追踪中容易出现的问题
下属对工作追踪的抵制

五.激励
1．测试：需要层次调查
2．为什么士气低落
士气低落的原因
中层经理常见的激励误区
3．几个重要的激励理论介绍（背景、思想、应用等方面的介绍，结合实际进行）
4．运用激励理论进行激励分析
案例分析之一：这小子在想些什么（需要层次理论）
分析之二：户萝卜还是大棒（X理论和Y理论）
分析之三：为什么满意，为什么不满意（双因素理论）
分析之四：为什么不公平（公平理论）
5．激励菜谱
激励菜谱（中层经理不能直接动用）
激励菜谱（中层经理可以直接动用）
6．激励的原则
原则之一：公平原则
原则之二：刚性原则
原则之三：时机原则
原则之四：清晰原则
7．激励的策略
创造良好的工作气氛
认可与赞美
金钱激励
通过运用目标设置理论来激励员工
通过行为矫正来激励员工
通过工作本身来激励员工
通过授权激励员工
自我激励技巧
中层经理如何运作用晋升激励
根据人格类型进行激励
六.绩效评估与绩效面谈
1．绩效管理知识
如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论）
回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源）
绩效标准如何设置
如何理解辅导与沟通过程
数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价）
2．针对本公司的绩效考核制度的理解（先理解，再收集问题，最后讨论与点评）
绩效考核的频率
绩效考核的等级设置与比例设置
绩效工资的比例设定
绩效结果的应用（晋升、薪酬、劝退）
3．绩效评估的难点
绩效评估的难点在哪里
传统考核与绩效评估的区别
绩效评估的期望
绩效评估常见的误区
绩效评估方法介绍
4．绩效反馈与面谈
分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例
绩效反馈与面谈的目的
绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备）
面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评）
绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评）
绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评）
绩效面谈表格设计与使用技巧
5．绩效面谈中需要注意的方面
基本方面（坐位的选择、眼光的放置等）
非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
重视开场（如何进行）（现场实际演练）
如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
倾听的技术
判断自己与被面谈者的人际风格
注意收尾（如何收尾）
6．绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
七.领导力培养
1．权力与影响力
权力－为什么你能给别人下命令
影响力－为什么有人追随你
权力与影响力
2．经理影响力
案例讨论：进一步理解影响力
如何提升自己的影响力
了解自己的动机：动机测试
小组互动：如何提升自己的影响力
3．领导风格
多种多样的领导风格
理解下属的发展层次
权变自己的领导风格，管理好下属
做一个测试：领导风格问卷（经理用）
4．做一个好教练
教练技能评估
做教练式的经理
辅导的障碍
辅导的8个要点
辅导的4种方法
辅导的4个策略
八.授权
1．案例分析：为什么不授权
授权是什么
授权不是什么
为什么不授权
中层经理授权的特点
2．授权的三要素
职责描述
工作分派
权力分解
3．授权的5个原则
权责对等
适度授权
个性化授权
循序渐进
建立“约定”
九.团队建设
1．团队的价值
团队的7个特征
团队与群体的区别
团队的三种类型
对团队的误解
为什么会有坏团队－从“我”分析开始
2．团队的发展阶段
案例讨论与分析：团队发展阶段的问题处理与策略
团队发展的5个阶段
老化团队的发展问题
3．团队冲突
团队冲突的5种处理方式
对5种处理方式的分析
不同情况，用不同的冲突处理方式
做一个测试：团队冲突方式测试
4．团队角色
做一个测试：了解自己的团队角色
团队角色分析
团队角色的启示
团队角色与组织角色的差异
组织角色与团队角色的互补
团队角色的认识
5．建设团队的途径
建设团队的阻力
建设团队的4种途径
高绩效团队的3个层次与建设