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 「导入」        人力盘点”应根据企业当前现实情况（最好是结合自我诊断进行），目的是能够就当前状态和事实拥有一个全面而客观的认识（新形势下HR的应对策略操作之一）。        

首先，要设计员工个别的人力盘点调查表，除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、人力测验报告、主管对于员工个人期望值和创意思维或能力表现的评语及语文学习与书写能力等资料。             

其次，在表中填写的年龄及年资常做为公司考量人力替换或异动管理的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再运用其技术专长或再教育训练，公司可能考虑让更符合的员工顶替这项工作或鼓励这些年龄较大或年资较长的员工提早“下岗”。

若学历低或无法再教育训练的员工，公司可能考虑让其“待岗”。（但有一点必须注意的，适合在劳动力合同期满或做出变更时进行）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类：  A、多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？  B、多少人可用内训来补足人力缺口？  C、多少人需要从公司外聘用？  D、什么时候需要聘用那些技能等级的人？  E、从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？  F、多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？  G、多少是需要有些经验的人聘进公司再训练？  H、公司现有此类技术的人员流动率如何？             

最后，经过计算机依决策者需求输出分析资料后，应做的：  一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份：      

1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息，比如，个人考上某计算机软件证照、自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人清楚的信息，由员工个人负责填写或输入。       

2、员工直接主管负责该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能力等评语或发展潜力评估等。      

3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。        在实际操作方面，人力资源部每月或每季应主动要求员工及其直接主管更新计算机资料，便便于人力资源部可以随时提供公司高层当前公司最新的人力盘点信息。        

值得注意的是，凡事都有一个认识和了解的过程，内在动力是主要的；起决定作用，这就是哲学上讲的内因是根据，外因是条件。它是通过内在因素推动员工个体发展，即为外因通过内因起作用的。 

「提示」        在企业人力资源管理和员工职业中，很好地运用这种联结作用，关注如何调动员工内在因素，发掘“内在资源”同时，以外在的压力，促使外在力量牵引内在因素；打造成为员工的自觉行动，这样的人力盘点和工作方法才是有成效的（具体运用可参考佟天佑09出版原创著作《人力资源诊断实务》。（若转载请务必注明原创者）