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姓名： | 田和喜 |
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领域： | 人力资源 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 |
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地点： | 广东 广州 |
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第二十一期阿米巴构造原理与推行实践 2012-11-14 11:29:11 | 收藏
| 1. 统一高层正确认识：对于阿米巴经营的理解企业高层首先要保持一致。 课程从多个不同的角度全面解读[经营哲学+阿米巴经营]的本质，让企业彻底认清阿米巴经营的整体内涵及构造原理，使每一位企业高层都能拥有正确的、一致的理解，达成共识。 2. 掌握推行的正确步骤：让企业推行不走弯路，达成事半功倍，化解经营压力。 如何构建适合自己企业的阿米巴经营模式？我们不畏惧路途遥远，而是方向上的迷失，不能找到通往山顶的正确道路。课程从“阿米巴推行切入点”、“推行前准备”、“推行的原则”、“推行具体步骤” … 等方面做详细解读。拿出企业一致认可的阿米巴推行方案。 3. 课程追求企业经营的本质，避免企业为了推行阿米巴而阿米巴：抛开“ 阿米巴经营 ” 的 概念名词，传授优秀企业 如何同步解决“ 企业经营三大根本问题 ” 的 不传秘诀？ 4. 以 《阿米巴经营的全景案例》 为基础，系统解答推行过程中 “企业 遇到的关键困惑 ” ： 4.1. [贯彻经营理念] 如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何 让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”， 释放员工潜能呢？ 4.2. [看清经营实际状况] 如何划分复杂的公司组织 、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？ 4.3. [量化授权] 推行 阿米巴 必须面对 经营权 下放的问题 ，如何开展 量化的经营 授权，预防风险？ 4.4. [独立核算] 生产、营销等部门实施 独立 核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？ 4.5. [内部定价] 企业内各部门 之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 4.6. [推到“部门墙”] 经营组织细分 后，如何避免 大家的 “各自为政”，服从公司整体利益呢？ 4.7. [应对市场变化的灵活组织] 企业的 组织 结构要求 能够灵活应对市场变化，如何实现？ 4.8. [经营原则贯彻] “销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何 全员 贯彻？ 4.9. [培养经营人才] 优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的 人才” ？ 4.10. [循环改善] 日企的经营精髓就浓缩在 “循环改善” 这四个字上，中国企业如何实现？ |
阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建-近期课程-2 2011-11-10 11:43:32 | 收藏
| 【理念+算盘】经营模式 之 《阿米巴经营组织划分、独立核算与内部交易体系构建》 两天一晚，参透“阿米巴经营”落地之法 主办：道成智聚经营咨询机构 中国·广州 精品小班：限12家企业（30人之内） 特邀专家：田和喜 邀请对象：总经理、副总、总监、事业部长等部门经理级以上人员 【课程背景】 稻盛和夫先生是通过坚持实践“员工为经营之本”而达成极大成功的典范。27岁开始创业，40年间创办了两家世界500强企业。京瓷公司还创造了连续50多年从未亏损的记录，先后经历多次经济大危机始终屹立不倒。2010年4月，稻盛和夫先生出任破产重建的日航空董事长，并在上任一年之后奇迹般地率领日航实现1400亿日元的空前盈利。 1965年，京瓷公司还是一家只有200多人的小公司，为了让“京瓷哲学”能够在全员范围内实现彻底贯彻，开始在京瓷内部导入“阿米巴经营”。从此之后“京瓷哲学”和“阿米巴经营”成为了推动企业实现“快速扩张”与“持续盈利”的两大成功支柱。 之后，“哲学+阿米巴”的经营方式被稻盛和夫运用到“KDDI”和“日航空”，也取得了巨大成功。 何谓“阿米巴经营”？就是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算会计制度，通过整个企业划分为一个个所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培养出具有经营意识的领导，各个阿米巴自行制定各自的计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让全体员工都成为主角，主动参与经营活动，实现企业的飞速发展。 那么，中国企业应该如何学习、借鉴，进而构建出自己的“阿米巴经营”呢？ 【课程收获】 学员将收获到，从实践的角度出发中国企业应该如何推行“阿米巴经营”，包括所运用到的 系统落地工具 和 实施步骤、方法、注意事项。帮助正在推行或有兴趣引入“阿米巴经营”的企业指明正确方向，最大限度减少“推行风险”和“摸索成本”。 1- 能够透彻理解“阿米巴经营”的本质和目的 2- 掌握企业推行阿米巴经营的切入点和实施步骤 3- 学会划分阿米巴组织的原理和方法 4- 透彻理解、掌握经营会计的核算原则 5- 理解企业实施“内部交易”和开展“单位时间核算”的目的 6- 理解阿米巴经营会计体系—— 《经营会计报表》和《内部交易会计报表》 7- “阿米巴经营”推行过程中如何实现“哲学共有”（或：经营理念落地） 8- 学会如何建立自己企业的独立核算和内部交易体系 除了对以上主要内容的透彻讲解，课程还将围绕“企业推行阿米巴经营过程中的注意事项及困惑解答”进行讲解和实践互动答疑。 |
《[理念+算盘]助“阿米巴经营”中国落地》 2011-11-09 16:50:10 | 收藏
| ■ 它们如何从小到大一步步走过来的？企业成功能够被“复制”吗？ → 松下幸之助被誉为“一手拿着论语，一手拿着算盘”的日本“经营之圣”。 → 1970年，稻盛和夫在京瓷实现“阿米巴经营”，28年后京瓷集团成功进入世界500强。 → 1984年，稻盛和夫带着“阿米巴经营”杀入通讯业，19年后DDI变身KDDI成为世界500强。 → 1997年，海尔从传统OEC管理转向“事业部经营”（SBU），12年后发展成为“全球第一白电品牌”。 → 1998年，美的效仿松下构建“事业部分权体制”，实现了飞速发展，2010年实现销售额1150亿。 → 2010年1月，稻盛和夫开始接管“破产”日航空，一年后率领企业实现1400亿日元历史最高利润。 …… 与我们合作的本土企业，通过注入【理念+算盘】已有 4家 迅速发展成为行业冠军。 ■ 不同国家的顶尖企业家，他们成功的原理和方法如出一辙： ■ 企业家不仅要学习方法，更应透彻理解其背后的“系统经营原理”； ■ 【理念+算盘】是企业长久立足的根本。它不是理论，而是50年来不断被验证的“经营实践”。 |
实学之旅—日本经济经营实地研修考察（第5期，09年5月）8天 2009-03-06 21:53:39 | 收藏
| 第一篇 实学之旅项目简介 “实学之旅”——国内外先进企业经营实地研修考察 我们和优秀企业的差距，其根本不在于产品，也不在于技术，更不在于企业经营管理战术、战斗的策略，而在于企业经营者的价值理念和人才的培育及系统经营体制。 主办单位： 中国 鄂州书院•东方经营研究会、中山大学中外管理研究中心 日本 日本神户大学商学院、日本战略经营顾问协会 一、实学之旅的目的： 1）从考察，应对于实践的经营之道的理论研修，到与企业高层的对话及思想交流，真正的拓展经营视野，扩大经营者的见识，提升经营的智慧。 2）不是休闲度假，而是紧张的“吸收研修”，拓宽“异质创新”的思想，提升企业家的革新思维；并交流解决企业经营的课题，活用企业经营之道的实践。“研修”—“研”究解决企业的课题，“修”炼自己的品性。 4）提升企业经营者的价值理念和品性及经营之道的实践能力，这是企业持续安定成长的根本之道！ 二、实学之旅的特点——望、闻、问、想、行 望——看参观企业的环境、人文、软体和硬体。 闻——听被参观企业介绍已经形成的程序、制度、标准体制及发展历程，先学习“表面”。 问——和TOP层交流，寻问由表及里的经营的原理原则，直至经营的哲学，问及先进的经营思想和经营技术。 想——理解参观企业先进实践经营技术，联系自己企业的实际和对应研修的实践的原理、 原则。 行——将研修的实践经营技术联系企业的实际，进行彻底灵活实践。 三、考察企业对象： 1）考察日本、美国等发达国家的世界500张企业及隐形冠军企业。 2）选择“东方经营研修会”的学员的企业及国内知名的企业和隐形冠军企业。 3）按企业业种、业态的进行分类。 四、考察内容： 针对不同企业设定不同课题：如制造业、贸易业、零售业以及电子商务、金融业等多业种业态，制定针对性的战略、战术的经营课题。 五、考察方法： 事先收集学员希望本次考察活动要解决的问题，并准确在考察过程中加以解决，要求学员带着问题来。 1）宏观理论研修——设定课题，邀请知名专家对当前业种、业态及世界经济、国家经济的把握，提出建议，使参观者从宏观上把握经济及经营环境、当前及未来发展趋势，从而从战略的高度把握企业经营。 2）企业实地研修： A：针对考察企业的对象及专题，我们准备好策划研究材料，使大家结合企业实际情况思考 和学习，带着问题考察。 B：对店铺、生产现场或总部进行参观、从感性面来全面认识考察对象。 C：再请企业的高层，就所设定的课题进行专题介绍。 D：进行问答、交流、讨论，使大家从经营之道上找出对应的原理、原则的理论答案。 3）实践理论研修： 最后由相应的老师和大家一起对整个活动进行总结，探讨如何将所学的经营技术，能更好地在自己的企业中实践运用，并对此提出相应的前提的假设条件和可能在应用中出现的问题进行探讨。 4）研修结束 A：由项目负责人整理发布本次考察总结的成果给全体学员，事后研读。 B：各学员提交考察心得报告，对比所学的“经营体系”对考察课题谈应用感受及下一阶段自己企业如何应用“经营体系”改善经营，并有老师评点。 |
品牌管理的实学与实践 2009-03-02 17:01:26 | 收藏
| 1. 深入品牌的本质，建立清晰的品牌理念. 2. 建立对企业品牌运作与管理的系统思考习惯. 3.实现从方法论到品牌战略系统经营的思维方式的转变，产生质的升华. 4.拓宽视野，高度化掌握前沿的品牌营销与管理理论、模式 |
如何构建科学的量化的业绩评价体系 2009-03-02 16:21:05 | 收藏
| 摆脱同质化的市场竞争，创造具有持续竞争力的“企业人才共通能力” 由于资讯、物流、金融、硬技术的高度发达，时空差异越来越小，企业的竞争同质化加剧，同时由于国内大部分企业经营力的低下，创新能力的不佳，导致企业的利润急剧下滑。企业从PQCDS的战略性竞争，转移到核心能力培育的竞争。因此企业真正的竞争力应该聚焦于“效率”和“创新能力的提高”。效率和创新能力的提高，主要体现在企业硬资源和软资源的投入，其本质不在于硬资源的投入，因为那是短期的和容易被模仿的；其关键在于“企业人才共通的能力”的提高。构建体系化量化的业绩评价及绩效考核，提高“人才的共通能力” 业绩管理、评价、绩效考核可以说是所有的员工和经营者最为关注的管理环节。因为这既是对经营方针•政策能否得到落实的检查，也是对员工的努力和自我价值是否得到认可的评价。通过业绩评价,使企业目标和员工的价值取向一致，是经营者的使命，也是提高“企业人才共通的能力”的必须途径。但是，很多企业的经营业绩评价，往往只是停留在对单纯的“成果”的评价上，只注重现有的“能力”而忽略了“潜力”。或者象“亮剑”电影里一样，只要求“成果”却忽视了企业应该给与“资源”即定量的分权。或者现在的结果能力很好，但由于理念的差异，最终“能者”带走企业人才和客户，从而使企业业绩构筑在“沙滩上”。还有的是人事部门从主观的定性角度评价，致使优异人才流失，留下来的“人才”是在靠“时间”获得高评价。只有明确“资源”和“结果”的匹配标准，实现“量化资源管理分权”的体制，从而建立“科学量化的经营业绩评价体系”，构筑“育人的体制”平台，形成企业人才培育的客观评价的文化，才能建立起核心竞争力，促进企业持续安定地成长和发展。 |
企业文化的起飞与落地推行实务及量化评价 2009-03-02 16:17:04 | 收藏
| 从“经营理念”到“企业文化”的认知 很多的经营管理者往往都是这样，在没有深刻理解企业经营理念、价值系之和企业文化的状况下进行企业经营。靠着经验和感觉，每天宣传自己的思想和价值观，但员工并不理解老总。所谓的“世界一流企业”没有具体的界定，员工无法清晰的理解老总想要说明的状态和目标，因此出现老总的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，没有办法让员工理解、认同、渗透和传播运用，从而无法将老总的价值观贯彻到每一位员工，更不能让员工在每天服务客户的过程中传递经营理念而产生应有的生产力。那如何才能老总的价值观、经营理念落地呢？必须形成您的“企业文化”并将它落地可操作，否则只是挂在墙上的标语。 构建企业文化，并让她起飞及落地，持续强化核心竞争力每个企业都有自己的风土，我们一般称之为企业文化，它在企业中无处不在。 我们认为企业是以经营理念为基础，把资金,人和各种技术有机地组合起来的,通过的参与者的经营活动服务于生活者，进行附加价值创造的活动实体。企业有复数个事业生命体组成，它具有自己独自的“生命人格”，从诞生起便不断追求成长和发展，对应于市场环境变化的生命体。而企业的独自的人格，是通过经营者的经营理念价值体系的确立和实践、通过企业文化、全员共通的思维方式，通过企业的全体员工的言行举止而表现传播出来的。 企业文化是企业中共通的关于经营的价值观、思维方式、行动方式相互贯通后,创造出来的企业经营风土，浓缩成的企业行事风格、体现出的企业独特风味、表现出的企业人格风采。企业文化是企业的经营战略的方向及其成功的决定因素，他直接关乎到企业策略贯彻和执行的落地，是企业核心竞争力的源泉所在。百年企业为何有应对市场持续创新的活力呢？正因为有企业文化管理的循环--明文化、理解、渗透、实践、产生成果、检讨、改善和革新。那么，什么是企业文化，如何理解企业文化的内涵及本质，并使之落地贯彻执行，从而产生生产力呢？从定量的角度如何量化管理企业文化呢？这就是我们要共同研修的课题。— 没有明确特质的企业将没有灵魂，失去持续的活力及竞争力 — |
从“经营理念”到“年度计划”，实现价值观的落地 2009-03-02 16:11:03 | 收藏
| 从“经营理念”到“年度经营计划”，实现价值观的落地很多的经营管理者往往都是这样，在没有深刻理解企业经营理念、远景的状况下进行企业经营。靠着经验和感觉，进行着企业长中期经营计划制定。经营的TOP说3年后我们要完成10亿，而员工说，那是你老总的事，跟我没关系。老总说5年后我们要成为世界一流的企业，并且以人为根本。然而在企业经营计划中，却没有对企业人才、组织发展计划作出详实的规划；对我们认为的“世界一流”没有具体的界定，以致于员工无法清晰的理解老总想要说明的状态和目标。因此出现老总的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，没有办法让员工认同，从而无法将老总的价值观贯彻到每一位员工，更不能让员工在每天服务客户的过程中传递经营理念而产生应有的生产力。那如何才能老总的价值观、经营理念落地呢？ 经营理念、远景到年度经营计划制定，构筑企业持续的活力企业是以统一的经营理念为基础，将资金、人和Know-How（技术）有机地结合起来的活动实体。经营理念的明确，全体员工对经营理念的理解、渗透、运用和实践，是企业核心竞争力的源泉。而经营理念必须通过经营远景、长中期经营计划、年度经营计划等的制定和实践，才能“可操作化”地进行实践。经营理念是经营最高领导层强烈的意志和信念，将经营理念明文化注入企业，通过与员工就价值观、思维方式、行动方式达成共通而形成的，并通过员工将产品和服务提供给顾客的服务过程而传递给顾客创造价值。 那么，什么是经营理念，如何理解经营理念的内涵，如何使经营理念不只是挂在老总的嘴上的装饰品？怎样才能让企业的经营理念落地就是我们要共同研修的课题。 ——没有统一的经营理念的建立和实践，企业将没有灵魂，失去持续的活力 |
从“经营独裁”到“量化授权”，实现人才培养和高效能运营 2009-03-02 16:07:23 | 收藏
| 从“经营独裁”到“量化授权”，实现企业跨越式成长 眼看企业从创业期步入成长期，企业经营者和原来一样工作，却发现原来近几年发展的速度不尽人意，每每预定目标难以达成，老板怨管理团队跟不上企业的发展的步伐，而另一方面管理者认为老板没有放权使其能力得不到发挥和认可，从而造成了企业管理团队的不稳定，老板和管理者思维不能共通，人员出入频繁，此时您该考虑一下您的授权是否出了问题？如果您的老板确实授权了，而且做了很好的工作计划，哪是否还是会产生上述现象呢？当然还会，因为你只口头授权，其本质还是“一言堂独裁”，还没形成科学的真正分权的体制，从而彻底达成授权者和受权者之间的“量化分权契约”。只有如此，才能更好地实现人才的培养，同时发挥员工的积极能动性和创造性，从而实现企业跨越性的发展。 构建量化的科学的分权体制，实现真正的授权，提高企业经营效能当企业成长到一定的阶段，为了取得进一步的发展，分权将成为必要。因为一言堂式的独裁将成为企业进步的绊脚石。但是，很多经营者害怕分权，担心一分就散。就像我们所说的“一放就活，一收就死”，经营者无法拿捏到授权的“尺度”，而无法实现真正授权。因此，“制度性的分权”是才是真正的授权，并且必须是可以科学量化的分权；必须是可以充分发挥受权者的个性和能力的授权；同时也必须是充分发挥授权者以理念和方针高度集权的分权。经营理念和方针的共通是授权的前提条件，在此基础上，集权是目的，分权是手段，分权是为了更好地集权，从而实现高效经营。 能干的经营者是身先士卒“自己”去做；聪明的经营者是通过“人”去做；而智慧的经营者会通过“制度”去做。那么，分权应该如何制度化，其分得程度如何把握,其科学量化如何进行？是我们本次研修的课题。 — 独裁式的经营将磨灭员工的主观能动性和创造性，压制优秀人才的成长 — |
如何体系化的量化测定市场竞争力 2009-03-02 16:05:26 | 收藏
| 从“感性经营”到“理性经营”，摆脱同质化的竞争！由于我们共同努力提高了市场竞争力-------年终总结会的感性评价在企业的经营中，没有比“市场竞争力”更加频繁地被使用的概念了。在年终业绩管理会上，销售经理说， 通过我的努力打开了某区域市场的局面，整体提高了市场占有率；生产经理说，通过我的努力，加强工厂的现场及品质、成本管理，较好地提高了商品竞争力；人事经理则强调说，通过员工培训，大大提高了员工素质和工作效率，从而更好地服务于顾客。就是在这种“提高了竞争力”的努力中，企业的体质一年一年地减弱，衰弱，乃至衰亡。如何真切地认识企业的市场竞争呢？通过量化的手段透视企业的经营能力则一目了然。 通过量化计数工具测定市场竞争力，构筑企业核心能力很多的经营管理者往往都是这样，在没有对市场竞争力进行深刻理解的状况下，靠着经验和感觉，进行着“提高市场竞争力”的努力。那么，市场竞争力的本质是什么？其内涵，结构及水准如何？您的企业现状的市场竞争力的课题是什么？对策明确了吗？但是如果没有量化地测定市场竞争力，就不可能明确市场竞争力的强点和弱点，也就不可能明确战略政策的重点，因而就没有办法“选择和集中”。由于没有建立起量化的管理体系，经营者只能凭感觉制定所谓的战略政策；其效果不能量化测定，因此就不可能构筑起应有的竞争优势。 很多企业就有打着"提高市场竞争力"旗号的不少项目及费用支出，如人才培训、产品开发的战略投入等，这些所谓的战略费用的支出，是否有助于市场竞争力的增强，谁都没有办法用数字说明，只能停留于意念或感觉。凭感觉把钱花得勤勤恳垦，使感觉正而堂之，但几年下来企业却出现了亏损。而在明确市场战略方向的前提下，体系量化测定市场竞争力，把握重要课题并明确具体对策，这是构筑“市场竞争力”的开始。 |
如何培育和提高领导力与执行力 2009-03-02 16:01:07 | 收藏
| 从“策略”到“执行”，实现高效的理念实践！任务没完成，领导与下属谁怨谁？ 每每到了业绩评价的时候，发现业绩没有达成，究其原因，很多工作没有落实到位，其中给客户的促销信息没有发到，新商品样板发货遗漏等等。销售经理于是说，“你们的工作怎么做的，布置得工作如此遗漏，执行力如此之差？”此时一个员工说：“尊敬的头，我们没有接到市场部的促销通知，同时也不知心商品的业绩提成方案，这不是我的错！” 构筑体制培育员工的领导力与执行力，形成高效执行文化。不好的战略，一定会使企业走向衰亡。而好的战略，却不一定能确保企业获得成功。因为如果中高层干部的领导力和执行力欠缺，将使经营战略得不到具体化操作及实施，使战略方针成为“挂在墙上的口号”。因此，中高层的领导力和执行力的培养和提高，是实现企业业绩目标，促进企业成长发展的最重要的条件之一。 领导力是企业组织的领导，对组织的成员进行动员•集中•统率的能力，其本质是部下对领导从内心表示的信赖程度的大小——是言传身教影响他人的能力。如何培育和经营领导力呢？领导力=（人格特质 X 专业技能 X 知识面）X姿势 而执行力是企业组织的领导发挥自己的领导力，合目的、合理、高效地实现组织的目的•目标的能力，其本质是培养人才的能力---目标的责任能力。如何才能培育富有执行力的员工呢？执行力=（ 目标X 制度X 流程）X检查X 执行的文化 同时，领导力和执行力是以意识（如一定实现目标的意识等）和姿势（遵守经营理念的姿势，遵守职业道德的姿势等）为基础的。如果中高层领导者没有强烈的目的、目标意识，其领导力和执行力将失去持续的动力之源；如果中层领导者没有遵守企业理念的姿势，领导力和执行力将失去明确的方向，从而产生“个人本位”或“部门本位”的后果。 ----------姿势意识与体制的构筑是领导力与执行力的基石------------ |
如何进行业态战略转型，提升盈利能力! 2009-03-02 15:56:31 | 收藏
| 制造、批发、贸易、零售是商品流通的重要环节和业态，但不同国家的批发业现状各不相同。美国、日本以及法国这三国的批发业，在相当程度上代表了北美、亚洲和欧洲乃至世界主要国家批发商业的基本特点和发展趋势，其在组织形式上也分属不同类型。特别是日本商社的贸易形式，其涉足世界区域及各个不同领域的行业，是日本制造业的排头兵！我国制造及商品流通业如何转变观念,改善经营，实施业态战略的转型，由原来传统的业态向现代企业经营业态转变，以适应大生产、大市场、大流通的需要成为亟待解决的问题。 |
实施超越顾客满意的服务战略，助理利润倍增 2009-03-02 15:49:37 | 收藏
| 市场的竞争主要表现在对顾客的全面争夺，而是否拥有顾客取决于企业与顾客的关系，取决于顾客对企业产品和服务的满意程度。顾客满意程度越高，企业竞争力越强。后工业时代的来临，仅仅让顾客满意是不够的，还要创造和超越顾客的满意！服务已经不是赔本的买卖而是创造价值、延长客户的生涯价值重要手段！如何规划CS战略并得以贯彻实施，日本NEC FIEDING 给我们很好的启示。 |
“七步成诗法”的企业连锁经经营的战略企划 2009-03-02 15:44:00 | 收藏
| 我们说：现实市场品价格，显在的市场拼速度，潜在的市场拼智慧。那连锁经营是企业快速扩张占领市场的好的手段之一。而我国各业种很多通过连锁经营的业态的进行开速的发展和取得了骄人业绩，那连锁经营本质是什么？这种业态适合哪些行业？如何选择连锁经营战略？如何企画连锁经营？如何进行连锁实践？实践中注意哪些问题及法律风险呢？这就是本课程要研修的课题。 |
如何构筑注入灵魂的量化管理体系，提升企业竞争力 2009-03-02 15:36:16 | 收藏
| 量化管理是经营的第一步，它计划开始，控制的依据，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它！我们每天都在做量化管理，只是每个企业的精细程度不同，如有的实施MBO目标管理，但缺乏过程管理；而有的实施了目标和过程的精细管理，那其结果仍然是经营得不到提升，原因就在于你的企业的量化管理缺少经营的灵魂！并且体系化的量化管理是其他一切经营管理活动的基础平台；如果是零散的而不成体系量化，如业绩评价、绩效考核等都会以失败而告终！ |
如何经营企业的技术战略，培育企业的核心竞争 2009-03-02 14:22:29 | 收藏
| 当今企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。特别对于制造业来说，技术战略的经营是企业的核心竞争力的一个重要经营要素。很多企业在研发上投入大量经费，结果收效甚微，甚至和企业的战略相背！最终没有构筑起企业核心技术，那如何确立企业的技术战略，并经营管理好战略、战术、战斗的技术呢？这是当前我国民企面对转型的重要课题之一。 |
从事业要素的改革体系化构建企业的商业模式 2009-03-02 14:09:46 | 收藏
| 如何摆脱同质化的业态竞争，实现商业模式的全新构建，创造无竞争的商业帝国！从新事业开发，到商业模式的构建，促进企业持续安定成长 —；从事业要素的改革体系化构建商业模式的基本思路 。 由于资讯、物流、金融、硬技术的高度发达，时空差异越来越小，企业的竞争同质化加剧，同时由于国内大部分企业经营力的低下，创新能力的不佳，导致企业的利润急剧下滑。在经历了所谓的PQCDS的战略性竞争，到核心能力培育的服务性的竞争的洗礼，今天全新的商业模式的竞争已经来临。 也正是当今世界交通、物流、信息技术和金融交易的发达，促使了国美、阿里巴巴、ITAT、百丽鞋业、泛华金融服务集团、恒安保险服务集团等无数个新型商业企业的诞生。 其实企业的竞争从他事业诞生的那一刻起就决定了他的“基础生命力”。在顾客选择和商品开发严重同质化的今天，从“业态”的改革创造全新的商业模式无不是摆脱低利润同质化竞争的最好途径，从而将企业的竞争推到最高境界——无竞争，从而快速构建自己的商业帝国。 从顾客、业态、商品力事业要素的改革，体系化地创造全新的商业模式 企业的经营是在遵循科学经营原理原则的基础上实现艺术性的创造过程。企业是由无数个“生命体”—“事业”构成，新事业的创造是企业持续安定成长和发展的基石。而事业的创造源于顾客需求和企业价值判断哲学，即事业的概念产生，此则是商业模式的构建的开始。 事业是由顾客、业态、商品力三要素有机构筑形成，只要其中一个要素核心发生改变则意味着新的事业就诞生。一个新的商业模式的诞生是对原有的产业、行业、企业、事业进行全新的改革、革新。而改革、革新的思想来源于对传统商业模式的产业链的利益相关者经营问题的挖掘并提出相应的解决方案，从而应对和创造满足不断变化的共生体的需求价值。 但是随着市场环境的变化，商业模式也需要不断地改善和改良，应对来自共生体的利益相关者的关系，所以应对市场进行商业模式体系化的有机构建显得尤为重要。 |
《实践的经营-量化体系》专业课程 2009-03-02 13:21:41 | 收藏
| 《实践的经营•量化体系》专业课程时长250课时！是国内首例将东方智慧落地实现系统经营的真经实学。课程以追求企业经营的本质为基点，通过对企业经营的原理原则和理念经营[=理念+算盘]之道的系统学习，让经营者整体把握企业经营的系统架构，从而学会系统思考透视经营问题的根本，创新企业经营战略，建立企业的核心竞争力，跨入蓝海经营。同时此课程又是国内首例实现私塾式顾问式培训的系统经营课程。课程以“明道•谋势•精术•筑器•取用”系统经营实践的思想，通过[东方智慧×西方经营科学×实践案例×学员企业案例]的系统研修，实现经营实学与经营实践的完美结合；在明确企业远景和方向基础上，对如何通过经营计划的运营进行整体性把握；通过经营会计的体系化工具学习和运用，提高经营管业绩管理能力。课程结束学员就作出自己企业的整体经营方案，从而达成经营者自助式顾问。本课程向来因[严格•体系•实践•专业•高品质]而备受企业的支持！其核心内容培养了世界500强及大中型企业3000多名经营者，而且受训的中型企业在以往的经济危机期间保持了强劲的增长！ |