杨思卓的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

我在这还看到了ATC模式，也就是督导式培训，它跟市场上的一些传统培训模式有什么区别？

我做深圳市管理干部培训中心主任这么多年，用的是传统的培训方式，我们也培训了很多企业。但是传统的培训效果，就是培训所能产生的效率，往往只能达到20％——能够用上的内容达到所讲的内容的20％就不错了，所以我们说它最高只有20％。我讲了很多，但你能得到的就只有这些，这是为什么?举个最简单的例子，我们给深圳一家政府机关做培训，叫做《领导力的十八项修炼》。培训了三天，大家都说太好了，我们从来没有听过这么好的领导力课程，我们当时也很欣喜。讲完之后，大家给我们打了很高的分，大概九十五分以上。但是我们两个月以后回过头来做测验，不要说他们用了多少，能记住的都不到20％了，你说这个培训效率有多高？

感觉好了，但实际上没有应用。

对，根据这个情况，我们就发现培训是有责任的，不仅仅是取得课堂效果——培训效果不是课堂效果，培训效果应该是工作效果，要落实到工作里去。所以后来我们就加强了督导。A—Audit 就是审计审查，或者叫做职能诊断。先给企业做个诊断，才能知道怎样对症下药。然后第二步才做培训，就是提升效率。乱培训，漫无目的地培训，课程讲的四海皆准不行，要针对企业的问题进行培训。先发现问题，然后根据问题进行培训，Training“T”——针对问题培训，现场的效果就会提升。但是只有现场效果的提升还不行，还要落实到应用。后面要做什么呢？就是督导或咨询—Consultation就是C。ATC做完之后我们就会发现它的效果，就像我刚才说的那家政府机关，后来我们过两个月去做督导咨询，等到再过两个月我们去测验的时候，80％的人把他们学的东西都用了，而且竞赛管理法、标杆管理法运用得特别好。这样就能看到督导的作用比培训重要了。其实单培训也不行，单督导也不行，ATC得紧密结合。

一般的培训老师讲完之后就走人了，用没用是你的事，那不行。我们是把咨询的概念引入了。这也是我做咨询师的好处，有的老师有心无力，他讲一般原理是可以的，但问我到底怎么讲，就不能设置课堂提问，课后再说，其实课后他也没有解答，。我们现在要求我们的培训师，第一要是管理顾问，是一个行家，然后再讲课，如果不是行家，只是一个卖嘴的人。培训师不能把自己不懂的东西讲给别人，以其昏昏，使其昭昭，我们不要这种培训师。

我们发现杨教授的这些概念都是非常有价值的，不管是管理也好、绩效也好、督导式培训也好，都能起到真正好的培训效果。我觉得这些概念是很有帮助的，对这个行业来说。如果一个培训师，讲完课就走人了，没带来任何效果，对企业会起到一种反作用，我每次都上，但都没用，那下次我就不上了。

说的对，企业会形成一种恶性循环。

企业会说你没用，现在行业就流行这个概念，这个培训没用，我参加这个培训是浪费时间。

然后培训师会说你没有去用。但是他为什么没有去用？是因为你没有帮助他去用。

你没告诉我怎么用，你没说怎么才能做到这一步，就像您刚才说的，你给我个什么药，让我吃了，吃了之后效果怎么样，你却不管了。

是要督导，要检查。

这是很重要的。杨教授在管理这方面可以说是前辈了，再说您是在政府工作了这么多年了，培训您是做的比较多的，我想问，您为什么会做这么多领导性的培训呢？

我发现在企业的发展过程中有很多要素在制约，最后归结起来，最核心的要素还在领导身上，这是我的一个重要观点。我认为执行力并不是第一位的，领导力才是第一位的，没有领导力就没有执行力。现在有好多人强调执行力，我不赞同这个观点，目前执行力被夸大了，没有执行力，等于是给老板找的借口——老板自己决策出的错，反而会说执行的不好。有人说：“不对啊，领导是很英明的领导、很好的领导，他的部下确实软弱啊。”那我就说首先是领导失职，没有把软弱的部下培养成坚强的部下。你不是第一项就失职吗？什么叫强有力的指导？你能把你的能量让渡到你的部下身上，这才是真正好的领导。

刚才谈的这个话题，关于执行力和领导力的关系问题。其实在去年、前年，出的关于执行力的新书非常火，全国都在大谈执行力。我这些年也感到了执行力的缺陷，为什么？刚才说的，有很多国有企业过了年、领导换了，就会有很大的改变，很不一样了。

是一个很重要的要素是，先要看可执行还是不可执行。这东西是不可执行的，你硬他去要执行，就算你有第一流的执行力，比方说，美国的特种部队都派给你了，但是你打错了地方，打到了沙漠里头，照样也会吃败仗。

所以领导的方向错了，就没得执行了。刚才谈到领导和执行我觉得非常的好，而且是解剖了当前的一些错误观念，包括刚才例子里说的领导就是责怪下面没做好，把执行力放在第一位。我从杨教授谈的自身经验，那三重经历的过程，是非常有价值的，这其实也就是创造价值的过程。您开始自身经验的发挥，到后来自我的总结，就走上了一个重要的平台，我觉得对自己是智慧的发挥，价值的体现。xD3