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　　商业模式：利益相关者的交易结（一）

　　林伟贤魏炜/文

　　近年来，商业模式屡屡成为业界的焦点。创业板提出“两高六新”标准，最后一个“新”就是指“新商业模式”。风险投资评价企业的三大标准分别为：市场空间、商业模式和管理团队，商业模式在其中占据核心地位。美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%！与之形成对比的是，根据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！

　　然而，商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？学者和管理者却莫衷一是，众说纷纭。

　　事实上，一套完整的商业模式理论框架要达成大家的共识，必须回答三个基本问题：

　　第一，商业模式的特征或者形态是什么样子？

　　第二，不同商业模式的绩效或者说企业业绩差异体现在哪里？

　　第三，支撑该商业模式的背后逻辑是什么？或者说，要使该商业模式运营，需要什么？

　　【商业模式：利益相关者的交易结构】

　　商业模式从本质上来讲，是利益相关者（包括顾客，下同）的交易结构。我们所说的利益相关者，包括内部利益相关者和外部利益相关者。利益相关者的界面在哪里？具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。可独立是一个重要的衡量标尺。因此，传统意义上的供应商、渠道、顾客，等等，都可以看成是利益相关者，某个内部的部门，比如说财务，也可以看成是一个利益相关者。

　　在之前的专栏中，我们介绍过居泰隆这家公司，其商业模式可以概括为：通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通成本，发展连锁超市（与动辄几万平米的家居大卖场相比，居泰隆的超市面积一般仅为一千平米甚至四五百平米，不到前者的十分之一）。通过产品建模中心，对家具厂商的产品进行信息化建模，为其信息系统提供数据支撑；通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购；采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店再负责到客户的物流；居泰隆通过家居用品销售和合作伙伴的佣金返点获利。下图是居泰隆与其利益相关者的交易结构。

　　商业模式不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。同时关注内部利益相关者和外部利益相关者，有助于拓宽企业边界理论的原有定义，也更利于企业决策。以利益相关者为核心分析居泰隆的交易结构有助于理解这一点。

　　在居泰隆的业务系统图中，包括配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等的居泰隆实线圈包括的是内部利益相关者。这些利益相关者都具备相对独立的资源、输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。而门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的。和培训中心等相比，门店属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，门店又属于内部利益相关者，因此可以称之为类内部利益相关者。无疑，物流公司、家具厂商和客户属于外部利益相关者。

　　这个交易结构并不能很好地表达培训中心、产品建模中心、配送中心、网站等的独立资源、输入输出和利益诉求。把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，意味着完全不同的交易结构。在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，为分析不同商业模式的价值创造能力提供了理论基础。对于同个商业模式，关注同个利益相关者在内部、类内部和外部之间的动态流动，为商业模式的演化和重构提供了动态分析工具。

　　很多研究者和管理者把同个业务活动的内包、外包作为商业模式设计本身。然而，在没有设计好交易结构之前，业务活动是不确定的，因此，也无从决定外包还是内包。打个比方，在传统连锁家居卖场模式里，物流是个重要的环节；因而，以往的商业模式观点认为，物流是外包还是内包是商业模式的核心决策问题。然而，在传统连锁家居卖场模式里，并没有（居泰隆模式中的）产品建模这个新业务活动，基于传统连锁家居卖场模式之上来讨论居泰隆就会无从下手。事实上，只有把产品建模中心这个利益相关者设计进了交易结构，才存在（产品建模环节）外包、内包的决策问题。原来的内外包决策是建立在一个假定已经存在的商业模式之上的，但实际上在没有划定利益相关者之前谈论单独一个活动的外包、内包决策问题将大大限制商业模式的创新空间。因此，设计交易结构首先是划定利益相关者，其次才是设计与他们的交易关系。

　　另外，以往的理论强调一体化和专业化的对立。但是，一体化只包括行业内部的横向一体化和纵向一体化，并不能包括培训中心这样的利益相关者。交易结构能够为理解企业商业模式提供全面的视角。甚至，针对专业化、一体化和多元化，分析他们交易关系之间的构型也就是交易结构安排比单纯考虑战略的选择更为重要，也更能够指导企业的运营决策。

　　（未完待续）