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　　上一节讲到了中国企业在确定精益六西格玛推行定位与规划过程中企业的选择一，接下来我们接着讲：企业推行精益六西格玛的规划的推行规模和推行时间

　　推行精益六西格玛的规划上，企业一般会从推行的规模和时长上进行考虑。

　　企业的规模不同，推行精益六西格玛的规模相应会有变化，中小企业推行精益六西格玛的规模就我们目前的了解整体推进的较多，局部推进的占较少部分。整体推进的企业一般是管理基础好，在行业内地位较高，最重要是老板坚信精益六西格玛能给企业带来实在的好处，决心全面展开。我们分别帮助一家韩资的约300人规模的小企业，一家在香港上市的1500人左右的港资企业，一家1000人左右的民营高科技企业，2000人左右的国营企业全面推行了精益六西格玛，推行效果都非常好，所有这几家企业都做了两期，其中两家企业在和我们合作进行三期项目，另外两家在公司内部自行做项目。我和这几家企业的老板都交流过，他们的共同点很明显，相信精益六西格玛，对精益六西格玛的推进过程非常关注，而且是持续性关注，并且将精益六西格玛定位在质量战略或流程优化层面上。

　　我们也遇到了许多企业，请我们帮他们内训一两期BB/GB，这些BB/GB集中在某些领域（如研发、制造、品质、工程），通过培训局部尝试实施精益六西格玛项目。去年年初上海一家美资全球500强企业与我接洽，请我去帮他们在上海和大连分公司外包部门的经理人做一期为期10天的GB培训。他们从事财务外包业务，需要跟踪了解目前比较先进的管理方法。当时建议他们选择一些业务问题，带项目接受培训，一边培训一边做项目，即所谓“行动学习”。由于当时他们业务非常繁忙，没时间实施项目，在3个月的培训中，这些受过良好教育的经理人对精益六西格玛赞不绝口，答应学完后一定寻找项目，一试身手。我也答应全程给予辅导和技术支持，但后来跟进时发现再无下文，理由是忙不过来。还有一家很有名的烟草公司，也是类似的结果。

　　大的集团公司，在推行精益六西格玛的规划上，相比中小企业要复杂的多。因为涉及多个分厂（分企业），精益六西格玛是全面展开，还是局部分步实施？分部实施，应该如何分步，选择哪些企业试点，这些都是需要考虑解决的问题，那么企业是如何做这些选择的呢？

　　就我们掌握的资料，99%的集团公司会选择分步骤展开实施，目的当然是规避风险，只有极个别管理基础非常好，执行力很强，又有同步实施过某种管理方法经验的企业，才会尝试全面铺开。我们的一个客户，是个管辖十八家子企业的国有大集团企业，身处内地，但企业领导有很开阔的国际化视野，有先见之明，很早就开始关注精益六西格玛。在04年，该集团决定导入精益六西格玛管理，通过交流与前期企业诊断，我们建议该企业首先在管理基础好的一家分公司试点以降低风险，在试点成功后再扩大范围。结果精益六西格玛的推行当年在试点企业取得很好的成效，第二期项目就在集团公司的六家基础较好的子企业展开，同样收效好。目前正实施三期项目，已在所有十八家子企业全面展开，进展良好。

　　我们的另一家客户是一家知名的民营企业集团，管辖六家子企业，产品主要出口欧美，是应客户要求推行精益六西格玛的，当时企业对精益六西格玛一窍不通，闻所未闻，客户要求该集团的正副老总参加在香港举办的BB培训，并必须各完成一个项目。该老总在香港的书店发现我写的BB系列丛书，回来马上与我联络，通过交流，一拍即合，在与该公司高层深入交流并做管理体系诊断后，该公司决定以全面试点的方式在集团内部展开精益六西格玛。所谓全面试点是在所有六家分公司各抽几名骨干（管理、技术方面）参加集团级的BB/GB培训，一边培训一边做项目。通过这种方式，在各分公司同步播下了精益六西格玛的火种，通过二期、三期…持续培训和实施项目，使“星星之火，可以燎原。”如果说前述那家国营集团公司的精益六西格玛推进规划如象棋博弈那样步步为营的话，该集团企业所制定的推行规划就如围棋一样讲究布局。

　　在推行精益六西格玛的时间规划上，也会受企业规模、推行精益六西格玛的定位，推行规模的影响，优秀的企业往往非常重视规划，所谓“兵马未动，粮草先行”就是规划的必然结果。孙子有言：“多算胜、少算不胜，而况无算乎”。这里的算就是“规划、谋划”的意思。古代人出兵打仗前，先要去庙里求神拜佛问卦，抽签，如果掉下来一支上上签，上书“你能得胜回朝”，孙子把这归因于“多算”，如果一不小心掉下来一支“下下签”，意指你可能吃败仗，该归因于“少算”。“多算胜，少算败，而况无算。”早在几千年前，古人就已意识到要成事，必“多算”的道理。在推行精益六西格玛这样的重大管理方法论上，自然更需要“多算”。这种多算主要表现在两个方面：“算”的精“算”的远。精主要表现在考虑周到，可操作性强，最理想状态下的精是执行该规划时不用做任何提问，直接执行下去而不会有障碍，不会节外生枝。远主要表现在眼光长远，规划周期长，其发处不言而喻。日本松下公司将其事业计划做到100年以后，而SONY、三星这样的公司每年两次的事业计划发布会是将未来半年的规划做的细到“纤毫毕见”。推行精益六西格玛企业中，管理基础、方式存在差异，但对推行精益六西格玛规划的细致度上，“多算胜”是不变的真理。借用托老的话：推行精益六西格玛成功的企业都是一样的，而推行精益六西格玛失败的企业，却各有各的失败。如果把推行成功的要件比做木桶的各个木条，成功推行企业这些方面都俱备，而任何一个木条是短的，精益六西格玛的推行就可能面临失败。规划恰是构成该木桶的一块板。令人遗憾的是，在企业推行精益六西格玛的初期，80%的推行企业恰恰精细规划这块板是致命的短板。

　　末完待续，下一节重点：中国企业在确定精益六西格玛推行定位与规划过程存在的偏差