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　　领导越级管理怎么办

　　--何岸中层管理培训专家

　　案例：某公司下达了一项新产品的研发任务，李副总对此非常重视，便叫来研发部门的王经理布置任务。王经理对这种新产品的情况并不太了解，便安排对此领域较为熟悉的技术员小张负责这一工作。王经理是职级观念比较强的人，为避免王经理有不满情绪，小张便主动向他汇报工作进度，再由王经理向李副总汇报。但由于任务很复杂，需要不断修正完善，因此，当由王经理向李副总汇报时，就会出现信息传递不清等问题。李副总对此很不满意，就把小张叫去，要小张直接对其负责，下次直接向他汇报，且没有就此事与王经理沟通。随着研发工作的推进，王经理对新产品的进度知之甚少。当王经理向小张了解工作情况时，小张不知如何回答是好。

　　注：李副总：分管研发部的公司副总

　　王经理：研发部经理

　　小张：研发部技术员

　　问题：请分别从李副总、王经理及小张的角度解决此越级管理问题。

　　针对以上案例，我来谈谈如何处理越级管理的问题。

　　一、越级管理的原因很多，包括：

　　1、信息沟通不畅（层级之间多次过滤或加工）；

　　2、直接下级不作为；

　　3、对直接下级不信任；

　　4、高层领导喜欢直接掌控全局；

　　5、部门职能、个人职责划分不清。上面的案例属于前三种原因。

　　二、越级管理会给企业管理带来很多问题（突发事件、相关负责人不在等特殊情况除外）：

　　1、破坏组织正常的指挥链，易造成多头指挥的混乱局面；

　　2、组织内部职责不清，资源严重浪费；

　　3、架空中间层，产生挫败感，影响其威信，导致其不愿决策，抵触或依赖心理，削弱责任感；

　　4、形成组织内不良风气，下级想通过越级报告获得晋升，上级越级指挥显权威。

　　因此，不要进行越级管理。

　　三、当上述案例发生了，作为三位当事者，从自身角度应如何处理呢？

　　李副总：（因管理方法不当，产生越级管理的行为）

　　1、在王经理信息传递不清时，应对王经理提出要求，必须对这个研发项目高度重视，促进其成长和担当；

　　2、若担心王经理影响进度，还可让王经理带上小张一同汇报。这样可以使王经理同步掌握信息，便于其回去协调、督促、指导小张的工作，同时也会给王经理带来一定的压力，促进其负责任；

　　3、若这是件很专业、很特殊、很紧急的工作，可以成立项目专题组，征得王经理的意见后，任命小张为组员，这样就可以直接指挥小张工作。但此项工作结束后，立即恢复原来的层级管理。

　　王经理：（这是案例中的关键人物，他的执行不力，导致超级管理的发生。因为，作为部门经理，他没有在接到任务后对不了解的新产品进行深入了解。）

　　1、当发现李副总不满意时，应马上承认错误——之前自己对这个项目重视不够，然后保证回去后搞清情况立即汇报；

　　2、当发现李副总越级找小张时，应与李副总及时沟通，了解情况，并主动承担。避免越级管理的继续发生和自己被架空；

　　3、作为部门经理，平时的工作中应掌控全局，对每个成员的工作都要心理有数，特别是上级领导关注的工作，更要高度重视和及时汇报，与领导“同频道”；

　　4、作为专业技术部门的负责人，要注重专业技术能力的提升，不一定精通，但一定能听懂、能指挥，至少要比上级领导清楚；

　　小张：（这个案例中，小张没有什么过错，但可以做的更好）

　　1、当发现李副总越级管理时，应及时向王经理汇报项目的进展情况，避免架空王经理或产生误解；

　　2、把王经理不清楚的问题，特别是很专业、很技术的问题给王经理讲懂，帮助王经理掌握全局，树立他的威信。