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课程收益：

1.    了解绩效对企业战略、部门工作的重要性；
2.    掌握绩效考核的三大工具及其使用方法；
3.    掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法；
4.    掌握绩效目标、指标的设置及分解方法；
5.    掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法；
6.    5套绩效管理工具包帮助学员课后成果落地。

（本课程另设计有通信行业版、银行业版、电力行业版，欢迎向讲师助理索取）

课程内容：

【课程背景】
众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？
以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。
【课程特色】
1.    针对企业战略、年度计划现场诊断、现场解决绩效管理中的疑难杂症；
2.    运用行动学习法，现场模拟，现场输出相关表单供学员到企业运用；
3.    布置课后任务，学员带着任务到工作中进行实践运用，反馈结果并由讲师作出评价。
【适用对象】中高层管理者、专职绩效管理人员等
【培训方法】讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。
【课程收益】   
1.    了解绩效对企业战略、部门工作的重要性；
2.    掌握绩效考核的三大工具及其使用方法；
3.    掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法；
4.    掌握绩效目标、指标的设置及分解方法；
5.    掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法；
6.    5套绩效管理工具包帮助学员课后成果落地。
【课程时间】3天   
【授课讲师】郑君
【课程大纲】
第一单元：绩效管理的流程与误区
    案例分析：红火企业背后的问题与掩盖
    企业为何而做绩效管理？
    绩效管理的四大误区
    绩效奖金论
    绩效排名论
    绩效无用论
    绩效万能论
    现代绩效管理的八大作用
    通过绩效为企业做“体检”：
    战略目标不明确
    管理制度不配套
    岗位职责不清晰
    企业分工不均衡
    近/远利益未结合
    内部沟通不顺畅
    案例分析：绩效考核不只是员工业绩的测量工具
    小组讨论：干部和员工为什么怕做绩效考核？
    绩效管理成功的“一二三法则”

第二单元：企业战略地图
    什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？
    使命、愿景到企业战略的层次关系
    BCG波士顿矩阵下的四种战略
    绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
    战略地图与平衡计分卡的关联
    从战略主题、路径图到企业考核指标
    案例分析：从企业的战略地图看考核重心
    小组讨论：如何绘制企业战略地图？
    用战略地图表述企业行动方式

第三单元：平衡计分卡分解指标
    通过战略地图寻找企业级指标
    结合战略地图制订年度经营目标
    指标与目标的联系与区别
    三大工具的比较
    MBO的优缺点适用范围
    KPI的优缺点适用范围
    BSC的优缺点适用范围
    企业KPI到部门、个人KPI的分解方法
    岗位KPI提取：格里波特四分法
    难量化岗位的KPI设置
    案例分析：赛场上的指标量化
    练习：如何提取下属的KPI？
    技术人员
    市场人员
    文秘人员
    财务人员
    客服人员
    指标个数与权重的设定规则与实例
    指标数量的设置
    指标权重的设置
    加分与扣分项设置
    不同层级人员的差别
    四种不同的计分规则及其适用范围
    案例分析：指标的区分度存在什么问题？
    主要指标与基础指标的考核与衔接
    相关问题：
    下级不接受某个考核指标怎么办？
    两个指标之间相互矛盾怎么办？

第四单元：目标分解与绩效责任书
    案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？
    目标分解的三种风格
    目标分解须考虑的八大因素
    量化指标的SMART原则
    小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？
    员工绩效目标责任书及模板
    如何引导员工签订绩效目标责任书？
    建立目视化的绩效看板
    应对特殊情况下的目标变化
    指标的定义与说明
    四种不同的计分规则及其适用范围
    企业KPI词典的建立
    不同部门常用的KPI分类表
    相关问题：
    下级不接受上级所定目标怎么办？
    下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
    下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
    下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？
    身兼多职人员如何考核？

第五单元 绩效辅导与绩效沟通
    数据的整理与记录
    员工绩效改进计划
    案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
    员工绩效改进表
    不同阶段的绩效沟通重点
    计划阶段的沟通要点
    辅导阶段的沟通要点
    考核阶段的沟通要点
    绩效沟通需要达到的六大目标
    绩效沟通时坚持的三个原则
    计划阶段的6个沟通要点
    绩效沟通的三大内容
    如何和不同下属进行绩效沟通？
    三明治绩效面谈法
    角色扮演：如何进行绩效面谈？
    绩效反馈面谈表

第六单元：绩效管理成果的巩固
    绩效考核数据的收集与审核
    不同层级人员的考核周期设置
    不同层级人员在绩效管理的职责与误区
    绩效管理的推进速度与方式
    考核结果与奖金分配之间的对应关系
    员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金？
    绩效考核系数的设定：部门与个人系数
    同业排名与强制排名的误区
    小组讨论：绩效奖金如何分配？
    绩效考核分数的正态分布
    课程总结、学员互动与答疑