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 精益生产咨询工具之VSM价值流培训

在生产过程中，从原材料开始，经过多个工序的作业，加工成为零件、装配成组件和完整的产品。在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降到最低？这些都需要进行科学的分析，精益生产咨询工具价值流图就是解决上述问题的有效工具。


一、什么是精益生产价值流？

价值流是指产品通过其生产过程的全部过程。它包括从概念设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品交到顾客手中的生产流。在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按职能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从概念到正式发布的产品的产品设计流程；二是从原材料到到达顾客手中的生产流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要的非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动上。

迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势：创造和保持卓越绩效》中提出了价值流的概念：把公司（组织）描述成“设计、营销、配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式。他想让经理理解为顾客创造价值的组织活动的序列，并强调经理必须理解他们的组织是怎样适应行业的整个价值创造活动的。

二、价值流概念的三个特性最终把“核心过程”转变为企业管理人士关注的焦点：

（1）价值流增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性。不同的职能部门在组织的基本目标中起着不同的作用：向顾客传递某种独特的价值，价值链的任何一个链条中断或弱化（不同职能部门之间的不协调，不增值的活动）都会影响价值传递过程。
（2）价值流确定了职能部门的贡献率。当每个职能部门都贡献价值时，其中一些起主导作用，另一些起次要作用。核心过程的贡献率比较显著。

（3）价值流被细化到组织的操作单位层面。因此，在精益生产中提出了价值流管理的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的职能割据，由价值流团队对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分组建由跨部门成员组成的价值流团队，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描述每一个工序的状态、工序间的的物流、信息流和价值流，此为当前状态图。找出需要改善的地方，再描绘一个未来状态图，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。

总而言之，价值流管理就是要达成链中成员的无缝连接，以团队的工作方式增值，表现为快速组装、更准确的信息、更快的反应速度和更好的服务等，以满足和超越顾客的需求和期望，为顾客创造价值和促进顾客的成功。这样，才会导致顾客满意和顾客忠诚，为价值链上的成员创造财富。组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。
 

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