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张驰先生接受某集团六西格玛采访录（访问公司整理提供）
问：
您眼中的六西格玛是什么样的？
张驰：
六西格玛是上世纪80年代中期在美国MOTOROLA公司发起的一场品质革命。现在，六西格玛已被看作一套突破性改善策略和以低成本取得竞争优势的经营哲学。它的两大目标分别是最大限度的降低营运成本和最大限度的提高客户满意度。它的核心思想是从定义客户要求开始，从流程入手，用数据量化影响客户关键要求和公司营运的各个流程问题，通过严密的DMAIC（针对现有产品/服务的改善）模式来对长期困绕企业经营各环节的关键问题进行突破性改善，DMADV（针对新的产品/服务的设计）模式则是对新产品/新服务/新流程进行六西格玛设计，保证设计出的产品就是“健壮”的即高品质的。它强调领导的持续投入和支持以及将公司最优秀的人组成团队解决问题，以达到问题的完美解决和相当的财务收益。六西格玛推行的最高境界是成功变革企业文化到一个最有利于企业发展的状态。

问：
MOTOROLA为何要推行六西格玛，“CEO说为了生存”。你是如何看待此问题的？
张驰：
MOTOROLA在发明六西格玛时的整个公司经营状况确实非常糟，因为MOTOROLA当时和日本人在半导体、通讯产品和家用电器的竞争中全面溃退，已到破产边缘，所以六西格玛确是MOTOROLA穷则思变的后果。是“为了生存”。现在看来，MOTOROLA通过成功实施六西格玛已完全实现了生存，而且实现了大发展。六西格确实帮助MOTO从一家即将破产的普通公司转变为十分著名的公司。完全可以说是六西格玛的创意拯救了MOTO。当然从GE开始，绝大多数公司推行六西格玛的目的都不是为了起死回生，而是在竞争中取得更多的先机，成为领头羊。

问：
目前中国民营企业推行六西格玛的现状？
张驰：
民营企业作为一支生力军，正活跃在经济舞台上，成为日益发展壮大的经济力量。经过多年努力，民营企业中的佼佼者利用商机和灵活应变的能力，近几年迅速壮大，年产值过百亿的企业已频频出现。由于成长过于迅速，加之民营企业本身的特点，管理方面的滞后的现实成为制约进一步发展的障碍。许多民营企业家已开始认识到提升管理水平对企业发展的极端重要性和紧迫性。他们一直在寻求迅速提升管理水平以持续快速发展的良方，我去过很多著名的民营企业如万向集团、正泰集团等，他们在实践很多先进的管理方法和工具。越来越多有战略眼光或机遇较好的的企业家已在关注六西格玛这种经大量企业证明有效的帮助企业实现财务收益和提升竞争优势的管理策略。根据我们参与的一些六西格玛方面的调查资料来看，参与的有一半是民营企业。这充分说明了民营企业在寻求提升经营绩效的方法方面的极大热情，可以预期，随着六西格玛在企业的推行成功，这种热情将持续保持并将迅速扩大。

问：
六西格玛在我集团的开展状况及其走向？
张驰：
贵集团的六西格玛项目是今年四月份启动的，是经过整体策划和精心设计的，从管理体系诊断开始，到管理层培训、基层培训、黑带绿带培训，在高层的强有力支持及参与者的通力合作下，完全按计划进行，已取得阶段性成果。包括：高层倡导班、基层培训已顺利结束，11名黑带/20名绿带培训已顺利结束、11个黑带项目中有部分已经收尾，其余也均已取得突破性成果。在有条不紊的进行途中。六西格玛的组织架构已搭建完成。相关程序文件也已起草。一些公司内部的项目团队也已启动。

问：
您认为六西格玛对我们带来的变化如何？
张驰：
某集团自开展六西格玛项目以来，，就我的眼光来看变化的确很大，具体表现在以下几个方面：首先是项目组成员普遍认为六西格玛的方法论很独到，能够解决以前很难解决的问题，很多人从项目中已尝到了甜头；其次大家将六西格玛方法已用在日常工作中，发现工作轻松、效率高了。还有些团队将六西格玛方法向客户和供应商进行介绍，引起他们强烈的兴趣。更重要的是，学员在工作非常紧张的情况下，对六西格玛的热情丝毫不减，这非常难得，说明从某种程度而言，六西格玛在某已经扎根。

问：
我集团如果从目前的导入期后发展到成长初期到发展到成熟，大概需要多长时间？目前某所处的现状呢？
张驰：
推行任何一个管理系统，都存在一个过程，根据其特征可划归为四个阶段：导入期、加速期、成长期和成熟期。从其它公司的经验来看，推行六西格玛，从导入期到成熟期大约需要三到五年时间。目前某所处的阶段是第一期项目即将结束，应该算是导入期的后期，加速期的前期吧。

问：
第一批学员已取得一定成效，如果我集团推行六西格玛象燎原之火，我们还需哪些努力？
张驰：
这个问题问的很好，刚才讲了，某现在处于六西格玛导入期后段和加速期前段，已有一批六西格玛“火种“播撒在集团的各主要角落。基础设施建设已初具形态，首批项目即将关闭，这是一个非常重要的关节点。某已成功迈出了关键的第一步，开了个好头，俗话说良好的开端是成功的一半，但也仅仅是一半。试点成功后紧接者应该是加速期了。首先第一批学员的后续项目要立即跟上。然后最好能尽快启动第二批项目。培养第二批种子，火要烧旺，肯定是种子条件允许的前提下越多越好。这是我的一个基本看法。当然具体实施时还要结合贵公司的战略规划来进行。

问：
从第一批学员所做的项目中，您能否提炼出六西格玛下一步的发展方向？
张驰：
好吧，第一批项目从选题看主要分普通改善项目和管理类项目。从涉及面来看有提升产能的、提升合格率的、减少客户非合理退货、建立产品生命周期的品质成本评价体系、培训选项和评价体系建立等多个方面。目前来看项目进展顺利。下一步的发展方向有以下几个可供考虑，一是在现有项目基础之上的延伸项目，如解决了客户非合理退货的问题后，项目组将目光聚焦在如何降低合理退货上。一是考虑要求关键供应商实施六西格玛项目或我们的黑带与其一起做项目。因为本批项目分析阶段发现不少供应商供货问题是关键因素，某产品80%为外购件，如果将该部分部件的品质提升了，带来的收益十分可观。三是在加速期后期考虑进行六西格玛设计。从设计阶段即保证产生“健壮“的产品。问：
您能否对第一批六西格玛做一总结？
张驰：
总体来说非常不错，我多次讲过某团队是我见过的最优秀的团队之一。人员素质高，热情高。团队协作方面也很出色。这从每次学员演讲和项目进展即可看出。贵集团六西格玛团队在公司高层的实质性支持和关注下较好的克服了工作和项目、工作和学习之间的矛盾，使项目得以顺利进行，这是很难得的，也是一般公司在推行六西格玛时较难处理好的问题，某六西格玛团队就处理的比较好。当然因为初次接触六西格玛，在摸索前进，难免遇到困难，比如某些项目范围稍大、目标过多，部分工具应用不熟练等，通过辅导及项目组间的交流，以上问题正逐步得到解决。就目前情况，我预期到九月中下旬项目结题评审时，所有项目均可顺利完成。

为达事半功倍的效果，在推行方面有以下建议：
1：项目组之间做定期交流，以相互学习，取长补短。
2：考虑成立一个小组或部门专门负责六西格玛的推行。三星电子在该方面做的非常好，他们有专门的六西格玛经营部门，有专职黑带统一协调公司六西格玛的运做，可供借鉴和参考。
3：设立六西格玛日。共享六西格玛成果，总结经验。
4：在某报上开辟六西格玛专栏，宣传六西格玛文化、理念、项目。

问：
您认为中国企业推行六西格玛的思路与国外是否完全相同？
张驰：
你听说过农村包围城市吗？当时王明等“海归派”坚持照搬苏联的套路，走“城市包围农村”之路，结果差点将中国革命引向灭亡。直到毛泽东“农村包围城市”的方针确定了，才OK。推行六西格玛也一样，中国的文化、基础和管理特点与欧美、甚至日韩企业都有很大差异，如果照搬国外的模式，肯定不行，麦肯锡在中国不是很成功就是例证。我们没有经过SQC阶段，中国人传统是不重视数据，我们同样不太重视团队作战，这些六西格玛推行很重要的基础工作我们都缺乏，但我们还想推行六西格玛。怎么办？我们经过大量的研究实践，总结出了在中国企业推行六西格玛的一套策略，包括标准化、模块化、尽量降低对人的要求，给学员更多机会实战、表演等，经过实战，发现这些做法是成功的，我们谓之“农村包围城市”之路。我在到处宣讲一个理念，让全中国人民都成为黑带。这蕴涵着一种思想，就是六西格玛的推行，不能只靠一小批公司精英，那难成气候，只有大家都“不知不觉”的按六西格玛的理念、方法去思考、去做事，才能收效巨大，中国恰恰不是这个传统，所以我在这里要说，期望全集团的中干以上全成为黑带，全体职员成为绿带，那样某在后续的竞争中就会立于不败之地。