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　　商业模式：利益相关者的交易结（二）

　　林伟贤魏炜/文

　　【好商业模式：价值创造最大化】

　　作为焦点企业（其商业模式被研究的企业）与其利益相关者的交易结构，一个好的商业模式总是能为焦点企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现焦点企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。

　　正如下图所示，商业模式创造了巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之间的差为交易结构的价值空间；除了交易成本，焦点企业和利益相关者都需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等，价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值创造，其组成为焦点企业剩余加上利益相关者剩余。

　　比如，上文介绍的居泰隆，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这些都是商业模式为利益相关者所带来的交易价值；与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具到当地门店再到顾客家中的配送、安装，都是商业模式运行时所必须付出的交易成本。交易价值和交易成本两者之差就构成了价值空间。此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理单元的成本，而家具厂商需要安排生产，物流公司需要建立仓储，这是焦点企业和利益相关者所必须付出的货币成本。价值空间扣除这些货币成本之后，就是价值创造。

　　价值创造反映了一个商业模式的价值大小，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。在这里，商业模式价值，价值创造，焦点企业剩余与利益相关者剩余之和，这三者的内涵是一致的。好的商业模式要实现价值创造最大化。

　　不同前提条件下，谋求价值创造最大化的努力途径有所不同。

　　Ø同样需求，不同满足方式

　　这种情况有两种努力途径。

　　ü交易价值相同，交易成本不同——交易成本最小化

　　这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值是基本类似的，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择，会直接影响交易成本的不同。寻求交易成本最小化，是谋求价值创造最大的有效途径。

　　农业合作社就是一个很好的典型。阿斯米尔拍卖合作社让花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成本额的贡献比例分配，而非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。而由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高。因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。合作社盛行于农业经济，并非巧合。

　　ü交易价值不同，交易成本也不同——价值空间最大化

　　针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况，这时候，商业模式的设计目标是价值空间最大化。施乐复印机的历史完美诠释了这一点。

　　二十世纪五十年代中期，静电复印术面世了。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面即干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时主流的复印机。

　　然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出，目的是为了吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的价以获取高额利润。显然，由于成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。在经受各种质疑之后，静电复印术最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的张数不超过2千张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2千张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约的话，只需提前15天通知公司即可。效果好得出奇：用户的办公室一旦安装了这种复印机后，由于复印质量很高而且使用方便，用户每天——而不是每个月——要复印2千张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。此后十几年，该公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头——施乐公司！

　　跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其价值空间无疑更大，因此，其商业成就更加辉煌也就不足为怪了。

　　Ø不同需求，同样模式——价值创造最大化

　　如果针对不同的客户需求，采取类似的模式，那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值。当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本也将由于需求的不同而大相径庭。

　　打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益，即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可以认为这两个模式是一样的。显然，这两个特许经营的交易成本结构是类似的，但是，餐饮的需求和运动服装销售的需求千差万别，需要上缴的固定加盟费肯定不同，因此，加盟商为总部所带来的交易价值肯定也不同；各自需要投入的货币成本也不同。最后，能否实现价值创造（交易价值减去交易成本再减去焦点企业和利益相关者的货币成本）最大化，将决定不同模式之间的竞争优势差异。

　　Ø同样需求，同样模式——管理效率最大化

　　这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异最终导致了企业竞争优势的差异，因此，这时候企业应寻求管理效率最大化。

　　那么，如果企业实现了同样的价值创造的情况下，我们如何评价他们之间的商业模式效率呢？我们认为，这时候，货币成本越低，其交易效率就越大。换言之，我们把商业模式的交易效率定义为货币成本除以价值创造。

　　【商业模式的动态分析】

　　值得指出的是，商业模式价值并不等于焦点企业价值。因此，假如存在两种可选的商业模式，一种是商业模式价值较大，而焦点企业价值较低，另一种是商业模式价值较低，但焦点企业价值较大；那么，焦点企业有极大的意愿选择后者，而能否完成这个选择，很大程度上取决于焦点企业与其他利益相关者的资源禀赋所带来的实力对比和风险分担。例如，当国美壮大之后，很难抑制住冲动而不提高家电厂商的进场费。而当家电厂商的微利有可能经过国美的渠道走向亏损的时候，有实力的家电厂商就会建立自己的专卖店渠道。在这里，家电厂商建立专卖店渠道跟与国美合作相比，就整个企业组织的商业模式来说是不经济的，但是对家电厂商而言，这却是实现其企业价值最大化的合理选择。而从国美的角度出发，如果家电厂商与它合作，商业模式价值将达到最大，其焦点企业（国美）价值也足够大了；但由于国美要进一步提高其焦点企业价值，就不免失去一些合作伙伴的支持。最终的均衡结果来源于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。

　　商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。商业模式动态变化的驱动力可以是外生的，也可以是内生的。

　　外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量对比，对商业模式产生巨大的影响。比如，小灵通是一种落后的无线通信技术，当UT斯达康大力推行时，很多通信设备商包括华为、中兴并不看好。但是，小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，中国电信本身又没有无线业务，因此，UT斯达康和中国电信一拍即合：UT斯达康建设网络、销售终端，中国电信大力推广运营，终于成就了巨大的IT神话：UT斯达康一飞冲天，登录纳斯达克，并连续十七个季度盈利打破分析师预测；中国电信的本地网一开通小灵通，必然成就高速成长。然而，随着3G的来临，中国电信变成了包括有线、无线的全业务运营商，小灵通立刻变成边缘产品，双方的交易结构走向崩溃，而UT斯达康也风光不再！UT斯达康和中国电信的交易结构，因顺应市场发展而结成，又因市场变化而解体，可谓是商业模式受外生因素影响的典型。

　　内生的力量也会造成商业模式的演化或者重构。交易结构中的所有利益相关者都有独立的利益诉求和资源能力禀赋。同样的交易结构，可能在目前这个市场环境和利益相关者的实力对比、利益诉求的前提条件下是最优的；但是，随着环境发生变化，利益相关者通过交易结构产生的实力积累带来了利益诉求变化，都有可能使原有交易结构不适应新的发展需要。这时候，就有必要对原有交易结构进行逐渐的演化或者革命性的重构。当然，对交易结构进行动态合约设计，是另外一个具有前瞻性的制度安排。

　　当资源能力禀赋支撑下的利益分歧还没有达到足以让交易结构解体的时候，商业模式更多的体现出演化的现象。例如，携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，其中必要的一点就是要收取酒店、机票的佣金。随着市场力量越来越强大，携程在和酒店等的谈判过程中越来越强势，其压价能力越来越强。酒店合作伙伴于是产生了分化：有些酒店仍然选择和携程合作（例如，如家），有些已经开始绕过携程发展自己的会员系统（例如，汉庭），有些则从一开始就把重点放在会员系统上（例如，七天）。酒店合作伙伴的分化并不会对携程的商业模式产生颠覆性的变革，但是，会对携程商业模式的演化产生一定的影响。

　　当资源能力禀赋支撑下的利益分歧强大到足以让交易结构解体的时候，商业模式将很有可能进行彻底的重构。例如，在之前的专栏里，我们曾经介绍了IBM商业模式重构的案例。埃斯特利奇推出的开放性IBMPC兼容架构采取了英特尔的芯片、微软的操作系统和其他供应商的元器件，一举打败了苹果的封闭系统。从1981年推出第一台PC开始，短短三四年时间，IBMPC事业部从无到有，从有到大，1985年收入超过45亿美元，如果独立出来，光PC部门就可以成为美国第74家大工业公司，名列美国第三大计算机公司，仅次于IBM自己和DEC。然而，IBM这个交易结构在成就自己的同时，也培育了英特尔、微软和康柏等竞争对手。当英特尔和微软形成Wintel联盟的两大主宰，当康柏先于IBM推出386桌上型个人电脑时，IBM终于意识到了事情的严重性。然而，形势不可逆转，IBM重新推出自己的芯片和OS/2操作系统看起来更像是回光返照式的挣扎，PC事业部终于随着埃斯特利奇的坠机“无可奈何花落去”。2004年，IBMPC部门卖给联盟固然有发展战略转移的考虑，但其壮士断腕所折射出的王朝背影仍不免让人扼腕叹息。

　　以具备独立利益诉求和资源能力禀赋的利益相关者作为商业模式分析的核心，能全面地、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测商业模式运行的前景，从而为商业模式的动态演化和重构提供可行的理论分析工具。

　　（未完待续）