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 2008美国次贷危机爆发，由次贷危机的深入和演化逐渐转化为金融危机，2008年9月份金融危机已经蔓延到中国，逐渐影响到实体经济，出口收到极大影响，部分出口型企业面临生存问题，尤其是广东省深圳、东莞等做外单加工的企业影响很大，很多以外单为主的加工厂倒闭。直接对人们的信心产生影响。此时A在深圳一家知名的服装公司K公司，老板对公司进行了调整：

1、砍掉副牌，集中精力做好一个品牌（副牌全国已经有50家店了）；

2、提高现有品牌的定位（价格和品牌）；

3、花高薪从国外引进设计总监；

4、拼命公关，年底要进驻全国前50的商场，没有进驻拓展部换人；

5、花重金设计店面形象；

6、对新开店面进行评估（非边柜不开）；

7、提高管理：经常半夜打电话过来了解情况；

8、处理不按照自己意图的代理；

对老板这种激进式的管理和急功近利的意图，A明确提出了自己不同的看法：

1、实现两个品牌运作，进行品牌错位经营，组合运作：C品牌定位高端（从价格、渠道、产品），M品牌定位中低主要做网络（M品牌是从批发转型过来的品牌，代理商的理念都无法达到要求）

2、整合现有M品牌的产品、渠道、终端，提高现有品牌的影响力（砍掉部分终端M品牌重点在网络渠道建设和提升）,C品牌重点在单店业绩（迅速突破品牌运作的盈亏平衡点）。

3、强化两个品牌的设计和产品整合能力（借鉴国内知名品牌O的成功模式：自己设计、买手团队、国际顶尖设计师）

4、店面形象的跟新以及和国际化接轨。

5、整合管理团队：建立科学的KPI考核模式和运作流程；建立市场科学管理体系；组建核心管理团队。

6、公司初步实现股份化运作尝试:对关键岗位的管理人员，前期授予一定的管理股，享受公司分红，着眼长远。

职业经理人和企业所有者之间的问题，往往最后的结果都是执行老板意图，从2008年元月开始执行老板的战略调整，M品牌的问题开始突出，成本费用提高，市场终端无法适应现在的产品定位，重点商场无法进驻。其间矛盾已经不可调和，由于和老板在品牌的运作和企业管理上存在上述巨大的分歧，2009年5月份A选择离职，开始对自己的进行总结、重新定位，进行新的选择……