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      内容摘要：　

　　 《周易•彖辞》说：“时止则止，时行则行。动静不失其时，其道光明”。企业对自身能力的运用要知行知止。企业战略的原则就是要时时掌握主动权，而这仰仗于知进知退。现实中企业侧重于专 。
 
　　 《周易•彖辞》说：“时止则止，时行则行。动静不失其时，其道光明”。企业对自身能力的运用要知行知止。 

　　 企业战略的原则就是要时时掌握主动权，而这仰仗于知进知退。现实中企业侧重于专业化战略还是多角化一直是战略管理难于把握的难点，《周易》中“进退有节”的适度观回答了这个问题。

　　 企业仰赖“自强不息”构建了自身的能力体系以后，面临一个如何“用力”的问题，是倾其全力将企业做大?还是转力于其它行业?或是留有余力?这就是企业战略管理所面临的企业边界如何界定的问题。

　　 企业应该做些什么，其规模有多大等边界有三种不同延展方向：纵向的、横向的和整体的，企业的横向边界是指企业的规模。企业的整体边界是竞争系列的不同业务集合。三种不同的扩张方向核心在于对自身能力的运用判断。

　　 中国企业改革和发展的实践，多元化经营和品牌延伸的能力运用方式似乎为很多企业的首选，如长虹、太阳神，娃哈哈、巨人等大中型企业都选择了这条貌似“自强不息”之路。对于能力能运用限度，《周易》的智慧告诉我们既要立足于“天行健，君子以自强不息”，同时也警示用力不要高亢“知进而不知退”就会导致“亢龙有悔”。?

　　 纵观西方战略管理理论，早期的分析框架主要沿着“环境—战略—组织”(envirmonment--strategy--organization)的方向展开的，这种理论强调企业战略是基于自身发展的不确定性和难于预测的经营环境所做出的行动规划。

　　 很显然，这是一种对已有结构化的产业进行的静态选择的理论，它隐含地回答了企业“可能做的”问题，这给企业的暗示就是：若有此能力则要倾其全力而赴之。在此理论的指导下企业的多元化经营成为企业战略的首选项也就在“情理”之中了。尽管持这种战略的企业也曾有过短期的繁荣，但随之而来的却是陷入了多元化经营的“泥潭”之中。韩国大企业兴衰可能就是最好的例证。

　　 那么，企业在确定边界的战略分析时如何避免出现“亢龙有悔”的困境呢?

　　 通用电气公司经营战略的革命性改变就是一最佳注脚。过去，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇的经验告诉他，如果市场占有率先无法保持在第二名以上，则公司的生存就成了问题。因此，每当一产品占有率不及第二名时，他就将其卖给其他企业。然而，1999年韦尔奇改弦更张，他强烈地感受到了那种倾其全力的做法正在断送通用电气的未来，由此他对产品或服务范围进行了革命性的重新定义，他要求经理人员每样产品或服务不能超过市场占有率10%，此举的意义在于使每位经理人员拥有了更多的窨和回旋余地能较为自如地进击目标市场，从而奠定了未来发展的基础，提高了整体营运获利能力，使得企业能不断将竞争引入“无人区”。

　　 实践表明，企业战略采用多元化的失败多于成功，陷入多元化经营“泥潭”中的企业该怎么办?

　　 《周易•系辞下》认为“尺蠖之屈，以求信也，龙蛇之蛰，以存身也。”毛虫把身子蜷缩起来，目的是为了求得伸展：龙蛇一类动物蛰伏冬眼，为的是保护它们的身躯，这就给陷入多元化困境的企业以有益的启迪。

　　 为了企业的生存将来的发展，企业应采取收缩策略，围绕自身的能力，剥离、出售影响企业生存发展的资产，将企业的主要精力，资源集中在企业核心产品的开发、经营上。拥有了企业独特的核心产品企业就拥有了一个美好的未来。

　　 菲利浦公司在中国的VCD、DVD市场的作为也许是最好的诠释。尽管菲利浦在中国VCD、DVD市场的占有率不是很高，但它通过建立在国际先进解码技术基础上的VCD具有较强纠错能力的主板，占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”。多数品牌的VCD、DVD都采用了该公司的主板。

　　 随着市场经济为世界各国的普遍接受，统一的、健全的全球市场使得某些企业已经将一些业务外包给其他企业，因此，企业战略管理应遵循“进退有节”的原则，超越企业实体部分，向企业的虚拟部分转移，从而掌握企业的主动权。