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某公司是一家老牌工业车辆相关零部件供应商，生产车间是标准的纵向一体化：金属冲压/加工制造、车床(螺杆机)加工、粉末喷涂、金属抛光、组装。公司采用件计制。同所有经营多年的制造企业一样，该公司也有不少生产问题。主要问题无非是竞争压力大，利润空间小、交货期无法满足客户要求、高库存、订单大量积压、生产流程过长、作业员技能单一，无法胜任多岗位需求等等。  

 

该公司采用的传统MRP系统，销售按月检视及更新预测，生管按月检视及更新主生产排程计划，按周执行MRP，客户需求不稳定。为了解决这些问题，他们最终将目光放在精益生产这种拉动式生产方式上面。为了顺利推行精益生产，他们将企业存在的问题全部罗列出来，逐一分析解决和控制这些问题的可能，同时在市面上寻找适合他们的软件。做好了这些准备工作，他们开始对员工进行观念上的彻底改造，并进行了多能工培训。为了实施拉动式的生产管理，该公司在移动批量的降低上下了很大的功夫，也就是说他们在生产移动批量，每次采购的数量降低，或者在生产线上物料的移动都加以改变来适应拉动式的精益生产。  

 

经过一系列的精益生产改善之后，他们做了一个简单的评估，90天内将积压订单由$500K降至$100K；相当于年销售额10%的突发订单在Q4中被处理而不耽误其他的业务；订单增加但加班减少；采购效率提高，线上实施查看所有厂商状况，采购员可以更专注于战略而非作业层；库存优化，精益生产已初见成效。    

当然，改善是无止尽的，该公司需要改善的地方还有很多。  

精益生产管理实践来源于“丰田生产系统”，中心思想就是消除浪费，持续不断地改善。在这个案例中，该公司发现尽管库存很多，但在生产的时候却缺料，这是一个很矛盾的现象，但在不少制造企业中都存在这种现象。另外，员工经常加班，但是却有更多的订单积压出来。要解决这些问题，就必须做到按需生产，按需采购，生产批量——这，正是精益生产管理所主张的。这种理念并不强调所有的物料，生产的每个移动批量都要按需生产，按需采购，生产批量，而是尽量的要想办法做到这些。尽量把生产的移动批量降低，把每次采购的数量降低。在这个过程里面，当然会有很多配套的措施，才能达到的这样的境界。当企业想要把移动批量做到很低的的时候，确保整个产品在生产线能够很顺利的移动的时候，首先要想到的是质量的问题。如果在生产过程中，质量没有办法确保，那么想要做上面的这些事情，困难就会很多。另外在员工方面，如果员工的技能永远都只能做一件事情的时候，那想要按需生产遇到的问题就会很多。因此，精益生产鼓励企业进行多能工的培养，让员工适应更多的岗位需求，人员配置更为灵活。  

 

精益生产的中心思想是减少浪费和不断改善。那么要去实施这个精益生产呢？首先，精益生产的价值原理告诉我们，一切无价值的活动都应该找出并剔除；第二，精益生产方式是灵活的、流畅的，要确保物流在生产线里面顺畅的流动，凡是妨碍其流动的因素要想尽办法一一排除；第三，永远记住，有需要，才生产，下一道工序即客户；最后，精益生产意喻着精益求精，尽善尽美。改善是无止尽的，实施拉动式精益生产管理的时候，一步到位是不可能的，需要我们永不停留地发现改善点。

 

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