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　　续上篇......

　　四、中国企业在管理体系诊断和企业文化诊断时的选择

　　关于春秋战国时期的名医扁鹊，曾经有这样一则故事，扁鹊家世代行医，其兄弟三人，都在不同的地方行医、其中尤以扁鹊名气最大，有个好事者想为难一下扁鹊，有次当着众人面问他三兄弟谁的医术最高明，扁鹊想了一下，回答说：“在我们家三兄弟中，我的名气最大，但是要论医术，我的是最差的。”“为什么呢？，难道当今还有医术比你高明的人？”众人疑惑不解。“是这样的”，扁鹊不紧不慢地说：“在我家三兄弟中，二哥的医术比我高，当地老百姓没有生大病的，刚一有病的苗头，二哥就会教他们吃药和调养，很快就好了。大哥的医术最高明，在大哥行医的方圆几十里地域，老百姓得以远离病痛的滋扰。原因很简单，大哥了解当地的天文地理、历史及人的饮食起居习惯，总结了一套养生之法，教给当地老百姓，所以当地百姓得以颐养天年。而我，没有大哥二哥那样的医术，等病人症状很明显了才能判断出得的是什么病。”“那为什么你的名气比他们都大呢？”众人不解地问：“大哥那里，没有人生病，大哥自然不为外人知；二哥那里，人生病的早期，比较轻微的时候二哥便医好了他们，所以二哥给人的印象便是只能医小病；而我，只能等病人动静闹的比较大了，才能对症下药，结果重的病都能医好了，自然名气就比大哥、二哥大些，但与他们相比，实在是徒有虚名啊。”众人恍然大悟，然后纷纷点头赞许。

　　企业是有生命的有机体，和人一样会生老病死，为了能够健康长寿，是未雨绸缪，还是等到病笃再乱投医呢？扁鹊已经给出了答案。能如扁鹊的大哥那样，有一套因地制宜的保健方法，企业自然身强体健，这一良方，即是企业管理的诊断体系。良医能使瘦弱的人逐渐变得健康，而好的诊断体系，可以使企业明得失、识别自身不足，并通过改善机制迅速提高。十多年前，我在一家电子企业任品质工程经理，这家公司是帮GE、SONY、三洋、戴尔等一批世界级公司做代工的。隔二见三总会有一些名字如雷贯耳的公司来这家公司，有的是参观考察，有的是作供应商评价和选择。我印象最深的一次是GE组团来做一年一度的供方评价，共来了六个人，包括海外采购经理、品质工程师、财务、物流等方面的专家组成的六人团队。来之前，先发了一份调查问卷过来，总共有30多页，问卷内容覆盖了从采购、人力资源、品质、技术到环境保护、法令法规的遵守等各个方面。我们先按此自查一遍，将明显的低分项进行整改，一个月后他们的团队再过来逐个模块、逐个工序地现场过一遍，我清楚记得第一次我们得分是58分，判为责令整改，老板非常紧张，按GE建议迅速做了相应的整改，硬件方面购置了几部新的高级检测/测试设备，在部门组织架构方面也做了相应调整，新增加了内部审核小组，专门负责定期进行内部审核。过了三个月，GE的团队又来，这次得了86分。一月后，GE的订单量就增加了三分之一。尝到这次被审核所带来的甜头，老板很高兴，又专门邀请SONY和戴尔的人来公司审核，同样发现了一些问题，整改后或订单量增加、或接到了新的订单。更重要的是，很多世界级企业的先进管理经验/技术在审核的同时也传过来了，相当于客户不但免费帮我们做了诊断，而且还开出了药方，如此美事，何乐而不为。老板乐此不疲的结果是公司的管理和技术在短期内有突破性提升，公司规模在两年内翻了一番，新增了PHILIPS、MOTO等五家大客户。由于客户通过审核、评价和选择所驱动，而使企业快速成长，甚至一夜成名的例子在珠三角地区太多了。最厉害的是一家专帮全球500强做代工的台资企业，由于这种模式，在短短二十年内由一家十几个人的小作坊一跃成为全球500强企业，进入巨人的行列。企业的大都有类似的开局，但因过程不同，（诊断提高与自生自灭），最终的发展结果会是天壤之别。

　　用于企业“体质诊断”的配方很多，在网上一搜一大把，我手头就有GE、MOTO、SONY、PHLIPS等数十种诊断表。这些诊断表要么考虑周到细致、涉及企业经营的各个方面，要么科技含量很高，有新的管理思想、工具、概念出现，既有不同企业的“个性”特点，又有共同的特征----精细而系统。是“企业医生”们的心血之做。但我发现现实中的大多数中国企业似乎还未养成定期“体检”的习惯。我十年前不大注意医生的忠告：要养成良好的饮食及作息习惯，定期进行体检。工作性质决定了每年有二百多天在各地做项目和讲课，饮食起居极不规律，结果先是咽喉告急、咽炎从无到有，再由急转慢，每月需打一次点滴，再是身体发福，行动不再敏捷，医生强烈建议每年至少做一次体检，去年抽空去做了，没有发现什么问题，暗自庆幸，就依旧在饮食起居方面未做注意；今年再去，结果令我大吃一惊：一级肥胖，血脂高，轻度脂肪肝。问医生原因，答曰：“饮食及休息方面不注意，加之缺乏运动所致。”拿出去年的检验报告一对比，才发现去年的血脂与胆固醇指数虽在公差范围内，但已偏上限，由于习惯没做任何改变，今年的出界就变得很顺理成章了。医生建议：禁酒，忌暴饮暴食，多喝水，每天锻炼至少三十分钟。现在已完全尊医生命，依计而行了。就本次体检风波，思考后发觉这样一个道理：健康的肌体是保持动态平衡，人到了一定的年龄，由于长期的不良习惯的积累，打破平衡了，就会生病。看似正常的身体其它孕育着各种变化，潜在着许多危险，发现这种危险的最好方式是定期体检。消除这种危险的最好方式是从开始就养成并保持良好的习惯。罗马不是一天就建成的，企业也是这样，貌似正常的运作过程中，肯定潜藏着或大或小，或明或暗的各种危机，需要通过定期的诊断及早发现，及早清除，才能保证安然无恙。

　　定期“体检”对企业是必要的，也是重要的，那么应该选择什么样的“体检”项目呢？国内企业在这一点上似乎并不擅长。前些年，一些著名的企业热衷于从国外请机构帮企业做诊断和指导，最终大都不了了之，结果钱花出去很多，却没有得到自己想要的。

　　诊断的目的不同，所选择的评价体系和诊断方式也是不同的。我们现在讨论的是推行精益六西格玛前的诊断，其目的是判断一个企业的管理基础、管理风格等与精益六西格玛要求的差距，并识别整个价值链条上的劣质成本的冰山，因此需要专业、全面的诊断方案。如全面评价经营水平的卓越绩效模式评价，偏重于评价品质保证能力的品质成熟度评价模式，偏重于精益生产水准评估的精益企业评价模式等。据我们了解，约有二分之一的推行精益六西格玛的中国企业，管理体系诊断并非其在推行精益六西格玛时的标准选择。这种推行方式对推行企业就如还未诊断病因就开出药方一样的疗效。

　　在企业文化诊断方面，中国企业的现状是，越来越多的企业开始注意到文化对企业发展的重要度，开始重视企业文化建设，具体表现在，有些企业成立了专门的机构来研究和规范企业文化，有些企业请专门的机构来进行文化建设方面的咨询，少数企业甚至设置了首席文化官职位。企业文化之于企业，就如阳光、空气和水对人的影响一样，无处不在。同时，文化就是人的行为、饮食、起居习惯，对健康的影响是潜移默化的。有人说经营业绩良好的企业，不一定是具有良好企业文化的企业，但能够长期稳步发展，遇到挫折不会跨掉的企业，一定具有良好的企业文化。打算推行精益六西格玛的企业，无一例外具有雄心壮志。要么在业界处于领袖地位，要么是快迅成长，潜力巨大，它们渴求用更优秀的管理来突破性提升经营绩效，但推行精益六西格玛的成功，与良好的企业文化关系甚密，美国国家质量奖鲍德里奇奖评委霍得盖茨说：“当企业文化与战略发生冲突时，文化恒胜；当变革的努力与企业文化发生冲突时，变革的努力必将遭到失败。”企业推行精益六西格玛是一场变革，如果没有良好的适应变革的企业文化，精益六西格玛的成功推行就是一句空话。在中国，爆发户式的企业神话每日都在上演，各领风骚数百天，但不惟“代表先进生产力，更重要是代表先进文化的企业”，才有更广阔长远的发展空间。在推行精益六西格玛上更是如此。

　　待续........