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在市场不景气下，很多企业不但会对眼前手足无措，对未来更是觉得困惑茫然。在这种情况下，最令人担忧的是企业在市场战略与营销策略上 “跑偏”。如果市场战略“跑偏”，那么将离目标越来越远；如果营销策略“跑偏”，就会对市场战略产生影响。久而久之，战略同样会跟着战术“跑偏”。这就要求企业不要悲观，因为经济危机也好，市场萧条也罢，并非绝对不可战胜，更何况其间蕴藏着无限的市场机会！在市场寒流的影响下，市场行情虽然疲软，但是企业要有信心信心变‘危’为‘机’,积极通过各种实际行动苦练内功，并以有效途径提振市场信心。要知道，仅仅依赖于政府拉动内需与刺激消费的政策是远远不够的，“救市”同样离不开企业自身的努力。从某种意义上来说，只有疲软的企业而没有真正疲软的市场！

     企业对待市场不景气的态度是至关重要的，既不要过于悲观，也不要过于乐观。如果过于悲观，那么企业在市场的冬天就可能会过于保守、被动，进而会产生消极防御论调，乃至错过恰当的机会。同样，企业也不可以过于乐观，要充分认识到存在的困难、问题、劣势与威胁，否则必然会“乐极生悲”。在市场艰难时期，不怕企业偏执，就怕企业“固执”。英特尔公司的前任董事长安迪·葛洛夫有这样一句名言：“只有有偏执狂才能生存”，这在市场低迷时期同样具有重要的指导意义。对于企业的“固执”，可以理解为企业错误地强调与坚持，主要有两种糟糕的情况：第一种情况是对过去经验的坚持。《黑天鹅》一书非常畅销，那么什么是“黑天鹅”？就是按照传统经验判断绝对不可能出现或发生的事情，而实际上却发生了。如果企业根据过去的经验来对眼前进行判断，那么结论就可能是错误，要知道经营环境已经时过境迁了。第二种情况是企业对过去的成功感觉非常自负，即便遇到了新环境、新情况依旧不做出变化与调整，这种我行无素、不可一世的做法同样可能会给企业带来灾难。

     实际上，营销是解决市场难题的学问与实践，尽管总是存在企业解决不了的营销难题。正因如此，才要告诉企业，越是不景气，就越需要营销。市场衰退与萧条是坚韧者的机会，并且以营销为“突围 ”的利器。

总体来说，当企业遭遇市场不景气，容易产生以下五种错误论调：

一、消极防御论

    很多企业在遭遇市场寒流之际，面对重重困难，倍感悲观，进而觉得在这个非常时期企业能够活下去就不错了。于是，企业选择了保守，进行消极防御。并且，一切经营行为也就围绕着“猫冬”作打算，而把发展计划都留到了“冬天”之后的“春天”。如果这确实符合企业实际及行业市场状况，这倒无可厚非。因为经济危机或市场不景气对很多企业来说，确实是一场浩劫，很可能会引发企业倒闭潮，能够劫后余生的企业自然也是一种幸运。就拿2008年以来的金融危机来说，中国相对于美国虽然算是“轻灾区”，但企业的情况依然非常糟糕。在2009年《UPS亚洲商业监察》发布会上，中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒表示，中国社科院正在进行一个关于“中小企业在金融危机复苏中的作用”的调研，报告显示，有40%的中小企业已经在此次金融危机中倒闭，40%的企业目前正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到此次金融危机的影响。对于已经过去的历次经济危机来说，皆是如此，很多即便是位居行业前列非常优秀的企业也难逃破产倒闭厄运。麦肯锡咨询公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂时期，美国1300家优秀企业的主要经营业绩，并做了排名。结果显示：在经济不景气出现之前位于前300位的企业，在危机出现之后有40%的企业倒闭。在危机下，韩国国内受影响的企业比美国更多。1996年外汇危机之前，在韩国国内位居前25%的企业，在2000年时就有2/3倒闭。就拿2008年金融危机来说，据有关部门统计，全年倒闭的企业已超过10万家。其中，这些企业大部分都是外贸出口型企业，并且是以劳动密集为特征加工企业。

     鲁迅先生为我们留下这样一句名言：“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”。企业可以“进”，也可以“以退为进”。关键是企业能否根据自身情况做出正确抉择，抉择关系成败。那么，何为“退”？何为“进”？所谓“进”，即企业面对市场危机，大胆创新，以变革推动企业成长，谋求逆市上扬。而“退”则是企业面对危机，优化管理模式，苦练内功以应对外部挑战，保持最基本的经营目标。在军事上，有这样一个定论：进攻是最好的防御。但是，“退”也未必代表消极防御，也可以体现出企业厚积薄发的进攻精神。如果确实需要战略防御，那也要实施积极防御。企业不需要消极的防御战略，而需要积极的防御战略。所谓积极防御，就是企业在战略防御的形式下，灵活运用多种作战形式和战法，积极进行攻势作战，逐步改变战略形势，适时转入战略反攻和进攻。通过战略决战，夺取竞争的最后胜利，或挫败敌人的进攻，迫其停战求和，结束战争。

二、照常进行论

    在市场不景气下，有几家企业感觉不到市场的“凄凉”与营销压力的“苦痛”呢？当企业经营环境变化了，在营销上也要“以变制变”。如果企业毫无改变地坚持，即便不是死路一条，也会吃大亏。企业营销是一个否定之否定的过程，是一个螺旋式上升的过程，没有一层不变和一蹴而就。不过，随市而变应该是企业针对市场形势做出的主动性思考，而不是被动出招。在市场低迷时期，对于企业来说就是一个“多动”的季节：创新、变革、转型、优化……这是企业制胜市场危机的法宝。IBM公司就是一个善于“变化”的公司，从1911年成立到2004年，曾经经过六次战略转型，才做到了永葆青春、持续经营。尤为可贵的是，IBM在每次转型前都清晰地认识到了环境的变化，并在内部做了相应的评价，然后开始调整方向实施战略转型。

     那么，对于市场繁荣时期留下来的“遗产”，哪些值得企业去 “扬弃”呢？首先应该考虑的是战略。对于战略，每一位管理者都知道，战略就是方向，战略就是远景，战略就是“北斗星”。那么，在市场衰退与萧条时期，市场战略要不要做出改变？不可以轻易改变，但也不排除做出战略性调整。至于变与不变，这取决于企业对未来的战略性研判。诸如对经济危机敏感的行业与非敏感行业就需要做出不同的战略研判，敏感行业做出战略调整的几率会更高，诸如金融、石油等行业。而对于非敏感行业，则“变数”要小，尤其某些基本生活市场或刚性需求市场。高迪苏伊士集团受到本次金融风暴的影响并不太大，虽然部分负债确实会有升高。2008年7月法国燃气和苏伊士两大航母型能源企业进行了合并，一跃成为全球最大的公用事业公司。虽然公司现在会间接受到冲击，但这家公司认为，能源特别是能源服务代表的是人们的基本需求，有很强的韧性，并且公司经营的能源业务与石油公司有所不同，并且符合“减排”趋势。因此，企业决定固守原有战略。

     对于战略调整，主要包括以下三层含义：一是战略延伸。原有战略不变，增加新的战略组成部分。诸如在金融危机期间，外销企业开始拓展中国本土市场，以及原本主攻城市市场的企业“下乡”进军乡村市场。二是战略削减。核心战略不变，祛除非关键性组成部分，使战略重点更突出，诸如企业削减业务、出售品牌、服务转向高端客户等都属于这种情况。三是战略转型。战略转型是指企业由过去的或传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的管理运营模式。对于战略转型，要求企业尊重四个方向：首先，从“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型；其次，从“多元化战略”向“归核化战略”转型；再次，从“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型；最后，从“跨越式发展战略”向“可持续发展战略”转型。战略转型往往会有很大的舍弃，甚至战略中心都会发生改变。德邦物流受到金融危机的经济大环境的影响，全球产业链加工都不景气，以往德邦物流业务年增长率达到40%，而2008年只有15%左右。在这种情况下，企业出现了巨额亏损，德邦物流决定转型做快件。

我们知道，策略往往要应企业战略而动。对于那些有着明确战略的企业，策略要服从于战略，通过策略的积累达成战略。不过，的确有这样一些企业，战略上很模糊，策略上很随机。无论哪种情况，企业在市场不景气下一定要明智与清醒起来：一定要长期与短期利益相兼顾，而不是仅仅谋求短期制胜。另外，还需要提醒企业一点，“变”是需要资源与成本的，没有资金支持以及相应资源（如人力、技术、品牌、渠道、客户等）支持，一切都可能是空想。因此，也要考虑自己有无资本去“变”。

三、利润中心论

    在市场不景气下，企业营销的中心是什么？还是像市场繁荣时期那样，最大化扩张、做大化地赚钱？在市场低迷时期，虽然企业同样存在增加收入与利润的可能，但是企业增加收入与利润却面临很多困难，甚至是意想不到的困难，就是因为市场动荡与营销环境的不确定性。就拿2008年以来的金融危机来说，企业的经济效益普遍都受影响，利润下滑成为一种“常态”。根据相关统计数据显示，2009年《财富》杂志世界500强上榜企业利润下降了48.3%，这也是受金融危机的影响。对于中国企业，同样无法逃脱利润下滑的困扰：根据国务院国资委2008年12月15日发布的统计数据显示，面对不断蔓延的国际金融危机，143家中央企业总体保持平稳运行态势，但利润出现了6年来首次大幅下降，经济形势不容乐观。

那么，在市场不景气下，企业应该树立怎样的利润观？笔者认为，企业利润观要做出五个方面的调整：一是从广泛地获取利润向重点客户获取利润转变；二是从获得眼前利润向未来获取利润转变；三是从获取利润向获取价值性资源与有效资产转变；四是从获取利润向获取市场份额转变，尤其是相对市场份额；五是从获取“超级利润”向获取“平常利润”、“微薄利润”转变。

    或许读者朋友会问，企业为利润而战。那么，在市场不景气下，赚钱是否依旧为企业第一要务？实际上，这个非常时期企业想大把大把地赚钱是很困难的。要知道，很多因素都成为企业获得利润的抗性因素，主要体现为以下诸多方面：货币及利息政策变化、关键性原料上涨、市场购买缩减、战略性收缩，诸如业务出售、品牌削减、产品线调整带来的利润下滑等等。在这种情况下，企业更应该把眼光放得更远一些，而不是钻进“钱眼”里。那就是要立足于长期投资，实现更为长远的目标，诸如为练内功而投资、为获取战略性资源投资、为积累优良资产（品牌、渠道、客户等）而奋斗。市场危机终将过去，这些长期投资在即将到来的市场繁荣期，会为企业创造不可估量的价值，包括经营利润。

四、价格制胜论

    很多企业在市场不景气下，可谓阵脚大乱。当然，这主要源于企业对市场不景气的无知和对未来的正确判断，以及企业自身资源匮乏与能力不足的桎梏。面对库存压力与市场压力，很多企业还是想起了“价格”这一商战法宝，把“救市”的希望寄托于价格。

    在市场不景气下，价格更是一把“双刃剑”。弄不好很可能是一种“自杀”行为，而不是一种“自救”行为。在价格上做文章，如果企业降价操作不当，无异于给自己“下毒”：第一，降价操作会带来市场进一步的观望与徘徊，市场信心更加受挫；第二，损害品牌形象，尤其中高端品牌，使品牌身份降低；第三，降低企业赢利能力，如果企业长期降价操作容易使市场产生依赖性，使价格具有不可逆性。虽然以削价为手段可以吸引顾客于一时,但一旦恢复正常价格,销售额也将随之大大减少；第四，导致行业过度竞争，使行业平均利润率小滑，破坏行业生存与发展空间。价格竞争是竞争对手易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤；第五，是如果价格太低，往往迫使产品或服务质量下降，损害客户利益，影响客情关系；第六，价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而那些资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将陷入更大的困难蒙……

可见，在市场不景气下，企业持续降价或者打“价格战”，无论是从眼前来看，或者从长远来看都不“上策”。企业需要做的是价值文章，而不是价格文章。著名市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。即便在市场最困难时期，顾客价值也必须予以尊重。要知道，客户价值不仅仅包括价格，还包括品质、服务、情感关怀、便利等诸多方面。企业欲实现客户价值的最大化，必须坚持价值营销理念，并重视以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值、形象价值。这才是“讨好”客户的关键所在，才是企业“救市”之本。诸如奇瑞A1凭借品牌价值、产品价值、服务价值、配置价值等方面的核心价值提升，集漂亮外观、丰富配置、价格合理于一身，使奇瑞汽车完成了从价格营销向价值营销的转变，躲开了国产车“价格战”的雷区。

五、单边发展论

   为了生存，很多企业在市场不景气下往往更加自我，会忽略一些相关利益群体的利益。同时，企业也可能会忽略一些必要的经营管理规则，而在经营管理上出现短期行为，诸如下述种种经营行为：一是破坏行业生存与发展空间。忽略行业的生存与发展空间，采取恶性价格竞争，行业利润率过低会破坏行业整体利益。二是降低品质降低客户满意度。一些企业为降低成本，获取营销竞争优势，降低原辅料品质，导致产品品质下降，使客户由受益者转变为受害者。三是忽略企业公民的责任义务。企业为了发展，而忽略与社会协调发展。在市场低迷时期，不是企业不履行社会责任的理由。四是减薪少激励使团队力降低。企业为降低成本，未与员工充分沟通而获得员工的理解，采取降薪、减福利等方式，同时降低激励力度，结果使企业团队战斗力下降。五是为降低营销成本，减少对渠道商或下游客户的支持力度，结果导致合作关系僵化……

    然而，如果企业坚持这种“单边发展”论调，实际上是在做自己的“掘墓人”。要知道，合作没有“单赢”，以追求“单赢”为目标的交易营销或合作的结果是“众叛亲离”。在艰危时刻，不应该“大我”，而是应“小我”，顾全局、顾大局，与各种社会力量一起度过难关。在此，介绍一下关系营销的概念。1985年，巴巴拉·本德·杰克逊提出了关系营销的概念。所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。关系营销的实质是在市场营销中与各关系方建立长期稳定的相互依存的营销关系，以求彼此协调发展。为此，企业必须遵循以下原则：一是主动沟通原则。在关系营销中，企业应主动与其他关系方接触和联系，进行信息沟通，向信息透明与民主化努力。同时，企业要主动为关系方服务或为关系方解决困难和问题，增强伙伴合作关系。二是承诺信任原则。在关系营销中，企业要履行各项诺言，赢得关系方的信任，这是强化合作关系的基础与关键。三是互惠原则。企业在与关系方交往过程中，必须做到相互满足关系方的经济利益，并通过在公平、公正、公开的条件下进行成熟、高质量的产品或价值交换。总之，企业的可持续发展是立足于伙伴关系基础的协调化发展，要充分关注相关利益群体，而不仅仅是自身或顾客。要知道，永远不存在单赢的市场，只有多赢的平衡。

作者简介：   

   贾昌荣：实战营销专家,中国企业十大策划师、培训师,中国品牌研究院研究员,中国品牌文化发展研究中心专家,长春团市委青年创业导师,中国人大书报资料中心会员作者,中国酒业创新联盟战略营销顾问,客户世界研究院专家,《工业品营销》《河北酒业》《太阳能资讯》等媒体顾问,80余家网站专栏专家,在《销售与市场》《商界》《经理人》《中国经营报》等50余家媒体发表文章300多篇,出版专著《快销》《伙伴式营销》《营销就是为消费者造梦》《服务营销战》《从零到赢》等16部。互动沟通：scheeming_jcr@sina.com