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      很多企业在服务营销战中“薄收”，并非服务战场的土壤不够“肥沃”，而是因为作为“播种者”的企业不会“耕种”。有些企业在意识上对服务存有偏见，还有些企业对服务的理解存在偏差，更有企业对服务的操作不得章法，这就把很多企业带进了服务营销战的“死胡同儿”，走进去却走不出来。

　　于是出现了“凄凉”的一幕幕：在竞争中夭折或者退出市场。商场上就是这样，有输家就有赢家，恰是“几家欢乐几家愁，几多欢喜几多忧”。放眼全球服务市场，麦当劳总部于2004年11月8日宣布，麦当劳将从3个国家的市场完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店，在3个国家麦当劳的金色拱门黯然“褪色”。在中国本土，台湾灿坤3C（电脑、家电、通讯）短期内就在大陆迅速扩张了四五十家店，但是迫于亏损压力以及扭亏无望，在2005年把存货和固定资产以1.4亿元的价格打包卖给永乐家电。无独有偶，进入中国市场并拥有四家门店的欧倍德也被百安居收购，也是在2005年黯然退出中国市场。为什么这些在世界舞台上呼风唤雨的大腕儿级企业在异地市场上不“灵”了？其实，很多服务企业遭遇滑铁卢，原因往往是多方面的，诸如服务难于实现本土化、服务规模难于效益化、服务危机事件扩大化、过度服务透支企业资源、高速扩张下有量无质……

　　通过把脉企业服务营销战，不难发现很多企业已经走进了如下误区：

　　误区一：服务投入就是单纯的“军费开支”

　　在中国，很多企业都认为向服务投入（如服务设施、服务设备、服务人员、服务体系建设、服务宣传等）不划算，见效慢甚至感觉不到效果，而把资金投向硬件则不同。同时，更把在服务营销方面的投入单纯而简单地视为成本与费用，只是吞噬企业的利润而不能创造利润，这是一个最大的误区。其实，服务投入作为服务营销战的“军费开支”，其实却是企业的一笔投资，并且每一笔投资都为企业品牌、产品品牌、服务品牌的积累起到了“添砖加瓦”的作用。同时，服务投资对促进销售还起到直接作用，这一点是非常明显的。当你走进宽敞明亮的企业3S或4S店，宽敞明亮的环境，以及层次分明的功能分区，热情周到的人性关怀，都可能令你砰然心动，但不知你是否知道建设一家3S或4S店需要多少钱？一般需要1000-2000万元人民币，这绝对不是一个小数目！其实，这就如战争，你总得投入人、财、物用于修建“工事”，这样打起仗来才有保障。也就是说，服务投资是服务营销战的基础！
 

      误区二：服务部门才是“主力军”

　　在很多企业的意识里，认为服务就是销售部门或服务部门的事情，而与其他部无关，结果导致企业销售部门或服务部门单兵种作战，这不但导致服务效率低下，更容易导致很多大问题出现。比如本来只需要一二百元赔偿就能“搞掂”的客户投诉，结果销售服务人员在向公司请款时遭遇财务部门的不理解，于是拖了几天，结果就在这几天被媒体曝光了。再如，客户因一个小小的技术问题，向购物的商场退了货，经销售服务人员反馈给技术或生产部门，结果没引起重视，也就没有及时改进，退货的人越来越多。这两例子告诉我们，企业必须全民皆兵，打一场“全民战争”！要知道，企业内部各部门乃至各个岗位人员，都能在为客户服务过程中找到自己的位置，都是价值的创造者和贡献者。著名的服务营销专家居德曾把企业人员按照参与营销活动的程度和接触客户的程度把服务人员分为四类：第一类是接触者，即一线的服务生产和销售人员；第二类是改善者，如接待、登记、总机等一线的辅助人员；第三类影响者，即处于二线的营销规划、策划人员，如服务产品研发、市场研究策划人员等；第四类是隔离者，即二线上的非营销规划、策划人员，如行政、财务、采购等部门人员。看来，在企业里人人都是“战士”！

　　误区三：先打“天下”后搞服务

　　服务永远不能滞后！既不能滞后于市场（即客户需求），也不能滞后于产品销售。因此，企业必须边打“天下”边搞服务，并且从开始打天下那一刻起，甚至还要提前，必须实现服务补给与产品同步挺进。这就如一场战争，“兵马未动，粮草先行”是自古以来的兵家之道，服务的作用不亚于“粮草”。服务对于客户来说，不仅是一种物质需求，还是一种“精神食粮”，那就是服务给客户以消费信心。因此，“有产品的地方就有服务”实际已不应再是一种形式上的口号。在第一章，曾重点介绍了摩托罗拉的全质量服务，在文中还曾提到2004年在中国市场上摩托罗拉被诺基亚超越。摩托罗拉的市场防线被诺基亚攻破的一个重要原因就是三四线市场销售“短板”，以及服务“短板”，摩托罗拉也已经认识到了这一点。

　　误区四：单打独斗，孤军闯市场

　　很多企业只顾自己低头前行，认为只要把本企业的服务做好了就万事大吉了，或者认为搞服务就是为了与对手竞争，并打击竞争对手，这就犯了一个大错误。要知道，商场上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。为了共同的利益，必要时也可以与竞争对手牵手合作。同时，对于跨行业合作就更不用说了。这就是商场上的合纵连横，联盟“打天下”。在实际生活中，就有非常现实的案例，如房地产开发商与金融部门合作，以及汽车经销商与银行机构合作，为购买房地产或汽车的客户提供按揭贷款，以谋求“双赢”：一边实现卖房或卖车的目的，一边实现了金融信贷的目的。通过联盟，不但可以使企业为客户提供更完善的服务，更有利于企业拓展业务并实现经营目标。（本文选自贾昌荣著作《服务营销战》，更多内容请阅读此书）

作者简介：

      贾昌荣，实战咨询策划专家，2005年中国企业十大策划师、中国企业十大最具魅力培训师，中国工业品营销研究院特聘专家，中国品牌研究院研究员，中国品牌文化发展研究中心专家，中国酒业创新联盟战略营销顾问，客户世界研究院专家顾问，中国谋士联盟实战谋士，长春团市委青年创业导师，中国人大书报资料中心会员作者，《太阳能营销》、《河北酒业》、《工业品营销》《品牌太阳能》等多家报刊媒体特聘专家顾问。 现从事管理咨询、营销策划、品牌规划、形象策划、文化传播、企业培训等工作。