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   作者：陈泓冰 中国标杆管理第一人 清华、北大客座教授 高级培训师

      联想和戴尔的营销模式从本质上是殊途同归

      曾经有一段时间，外界热议联想试图模仿戴尔的直销模式，最终结果的成功或失败众说纷纭。实际上从学术角度和实践经营结果来讲，企业实施同业对标的方法是多样的，而卓越的企业也从来没有完全照搬竞争对手的经营方法模式的做法，有的只是阶段性的或是部分借鉴。联想和戴尔的销售模式各有优势，也各有弱势环节。比如直销模式对于企业来讲利润空间当然大，对于顾客的衔接协同也自然流畅，但对于企业的市场成长来讲投入精力也就更大，而分销模式更适合联想迅速扩张全球市场，很简单，让利给分销商就是了。这很像物理学中的“费力省距离、省力费距离”。这种要省力还是省距离的取舍，我认为它过多地浪费了联想的决策精力。

      可以看到戴尔也在包括中国在内的全球市场中默认与支持着分销模式，并且有继续做文章的趋势，蛋糕你不吃，竞争对手就去吃。竞争对手的经营模式也是在不断适应市场，尝试新的突破。所以联想对标戴尔既应该是全面铺开，又不必完全模仿。联想也在不断做针对大客户市场的直销努力，同时继续扩张全球分销市场，直销或是分销只是个“黑猫白猫”的问题。

      联想必将重新梳理其标杆管理体系，从而全面赶超戴尔

      戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”，除了直销模式的部分借鉴之外，联想真正应该向戴尔学习的是前两项。在标杆管理中，我提出了一个多维对标的概念，其中主要就是解决向客户对标和解决自身问题的“创标”概念。戴尔模式之所以成功，其根本原因是自身的精细化管理水平相对完善，而联想则在中游水平。有人会问，联想这么成功难道只是中游水平？是的，优秀不等于卓越。联想的成功很大程度上是依赖于“根据地资源”，也就是在中国的这片本土土地上，拥有象戴尔这样的强龙不可比拟的优势。可是如果真正成为全球性的成功公司，联想向卓越企业对标的不仅是他们的某某模式、方法，更应该是他们追求精益的灵魂，也就是文化层面和戴尔最核心的不断精细化创标的能力。

      “杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践并结合不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。标杆管理有四个层面：战略对标、项目对标（战术对标）、岗位对标和机制文化对标。而任何一家企业所处条件和拥有的资源都是迥异的，所以无论从哪个层面去实施同业对标都是做不到完全照搬的。真正的同业对标是关注竞争对手的战略战术中各环节的关键成功因素，借鉴过来加以改造，从中形成自身的特有成功模式或操作模板。这就形成一个循环，也就是我提出的“标杆环”：立标、对标、达标、创标。不断地寻找竞争对手的长板，找出自身不足，借鉴对手的模式加以改造，使这种模式适用于自身，并成为自己超越对手的核心竞争力。

      标杆管理的最终目的是通过不断的寻找最佳实践来充实自己，完成“标杆环”中的“创标”层面。戴尔的库存不超过四天，承诺七天到货，可见其供应链管理之精益。强者的东西是好的，但不一定适用于自己。如果联想盲目对标戴尔的供应链管理的具体方法、手段，这也是行不通的，资源条件是不同的，戴尔能做的，联想不一定要做。联想成为卓越企业绝不是仅仅操作“对标”这样片面的工作，而是按照标杆管理中的四种操作方法：“剪刀思维法”可以将对手的达到的效果进行拆解，逐条分析对手的各项能力指标；“责任层级法”用来分析自身的差异与不足，并找到解决框架方案；再用“要素建模法”将关键问题和具体管理模块形成解决方案和建立自身的精细化管理模式；最后用“协同创标法”来解决最不易执行的关联业务协同问题。这就是“标杆环”中一个“从对标到创标”的过程。这四种方法不在这里细谈，因为实战方法只能用具体操作事例来使用。总之，联想做到迈向卓越的话必将在战略上完善其整体的标杆管理体系，这将使联想在全面战胜戴尔的征途中少走二十年的弯路。

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