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       为适应公司内外部环境的深刻变化和日趋激烈的竞争形势，全面增强竞争力，提升三大业绩，加快推进做强做大做好，华电集团2008年在公司系统广泛深入开展了“对标管理年”活动。作为“标杆兴国论”的积极倡导者，陈泓冰曾担任过多家“500强”企业的标杆管理首席顾问。日前，本刊记者就华电集团“对标管理年”的相关问题采访了陈老师。

      记者：为了全面提升企业竞争力，华电集团2008年在公司系统广泛深入开展了“对标管理年”活动。为了让广大干部员工深化对对标管理的认识和理解，请您简要阐述一下它的主要内涵。

      陈泓冰：在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十世纪三大管理工具，而标杆管理则是能够有效衔接所有管理工具的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。“标杆”即一个值得模仿的榜样，它可以是工作方法、模式、流程，也可以是某个具体标准。所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单地讲，平时我们各单位也开展过“比、学、赶、帮、超”活动，但是不够系统，所以收效有限，而标杆管理则运用一整套全新的“比、学、赶、帮、超”管理体系。企业可以运用标杆管理体系中各种科学、成熟、易行的方法、技巧和思维管理法，分步骤地、系统地解决我们各岗位的管理提效问题。
      纵观“世界500强”，他们都运用标杆管理作为日常管理工具，尤其是美国“鲍德里奇”国家质量奖得主，则无一例外地在组织内部全面实施了标杆管理。令国人引以自豪的“海尔”，由于运用标杆管理的部分原理才成功开创了OEC、SBU等管理模式，从而成为世界优秀企业之一。如果希望成为最优秀的企业之一，实施标杆管理是必然的选择，也是一条成功的捷径。
      对标管理是企业全面实施标杆管理的初级阶段。华电集团能够重视标杆管理的应用，并实施全面对标管理，体现了集团公司决策层对现代大企业集团管理的深层次理解和重视，这将使华电集团步入一个划时代的发展阶段。同时，华电集团实施对标管理具有先天的优势：二级公司的业务相同或相关。众多相同的岗位，可以通过各项技术指标数据、管理指标数据的汇总、排序，找出“最佳”，这些“最佳”就是“标杆”。我们将这些“最佳”的实施过程分析、总结、形成新的工作标准，将这些标准在集团内部推而广之，就可以达到共同进步。

      记者：实施对标管理，会给一个组织带来怎样的成效？

      陈泓冰：任何行业、企业在全面实施对标管理后，都会产生“质变”的效果，发电企业也一样。简单地讲，它会让我们的机组运行更稳定、安全保障水平更高、成本更低、岗位工作标准日趋完善、人员素质不断提升等等。这要看我们在哪些管理模块上实施对标管理，以及企业管理者运用对标管理的能力，尤其是运用对标管理这种工具的能力。根据美国相关专家提供的数据，美国企业针对某项目实施对标管理，一年内平均收益提高了30%。我本人在一家行业排名靠前的香港企业做对标指导时，一个二十几岁的技术主管在一个小时之内制定的方案，曾经使该企业的研发成功率提高了七倍。这些对标管理实施方法，都已成为国外标杆管理教学的案例。可以说，标杆管理只要运用得当，收效不可限量。
      在美国，多数企业已认识到标杆管理的作用，甚至包括政府和军队部门都在积极应用标杆管理，它对组织业绩、工作效能的提升起着至关重要的作用。例如，新泽西州的汉密尔顿医院在全面导入标杆管理后，仅用几年时间就从一家濒临倒闭的医院成为包括利润率、医疗质量等在内的各项指标的行业第一；美国空军通过两个月的对标管理，将F16战斗机的作战效能提高了1/3，从而大大降低了第二次海湾战争的作战成本。从所有的案例中，我们可以看出，实施对标管理的重要作用就是能够带来全面、大幅度的创新。

      记者：对标管理是如何促进创新的呢？您刚才提到“同业对标是标杆管理的初级阶段”，那么它的高级阶段又是什么呢？

      陈泓冰：“同业对标”指的是针对同行业竞争对手或合作伙伴做系统的研究，分析同行业标杆企业关键的成功因素和全部的业绩指标，从中找到差距和背后的改善方法。
      目前，很多行业还没有开始大规模的同业对标活动，比如电信、银行、邮政、各级政府等，这种各自为战的经营模式必然会浪费大量的时间、信息及知识等本来可以共享的资源。
      “标杆管理”这种科学管理工具运用的不足，是造成我国部分行业整体技术水平不高、员工职业素质难以提升的重要原因，因此有必要通过“对标管理”主题实践的开展，要求广大干部员工在自己的岗位工作中对标先进、弥补不足，形成更系统的“比、学、赶、帮、超”管理能力，最终培养出企业不断创新的能力。
      由于发电行业的市场特性，造就了许多组织形式、管理方式类似的国有大型发电企业。这为同行业之间的相互学习提供了先天资源。华电集团下属企业的信息、技术等资源可以充分共享，这就给我们提供了更多、更便利的创新机会。
在我看来，发电企业在推行同业对标时，要引入多维的标杆管理思维，开拓视野，开展全方位对标，提倡从不同的行业领域借鉴全新的最佳实践方法，最终形成华电集团整体的、不断的“标准的创造”，而标准的不断创造又是实施对标管理的必然结果。三流企业做产品、二流企业做技术、一流企业做标准，华电集团要进入“世界500强”，必须首先成为一个“不断创造标准”的企业。
      以此来看，标杆管理的真正意义远远不是“同业对标”这么简单，它的灵魂在于“对标准的不断完善和创造”。所以，当华电集团全部企业都在关注“标准的创造”这种标杆管理的高级阶段时，必然会促进整个华电的增速发展。

      记者：标杆管理的精髓是什么？它实施起来是否比较复杂呢？

      陈泓冰：正相反，一点也不复杂，复杂的技术只有极少数人才可以运用，而标杆管理是简单到可以让全体员工去做的。
越是复杂的管理工具，越是难以起到最佳的效果。正像很多大型企业聘请国外咨询公司做了复杂的咨询方案，但最终产生效果的能有多少呢？很多方案因为难于执行而被放到一边，而标杆管理思想则要求全员参与，也就是由企业干部员工自己提出改善方案。对标管理实施后，会引起发电企业员工在工作实践中不自觉地对标着、创新着。这时，工作就不是自上而下的强行实施，而是工作标准、工作积极性的主动提高，所取得的效果自然也是水涨船高，这是标杆管理优于其它管理工具的原因之一。标杆管理的另一个优越性在于：它可以在所有的职能部门、所有的管理模块、所有的业务模块中实施。
      我把标杆管理分成四个体系，分别是“战略对标管理”、“项目对标管理”、“岗位标杆管理”、“创标文化”，而“岗位标杆管理”是最易实施和最容易见效的部分。我举个人力资源管理的例子：某电厂老李把本部门的工作做得井井有条，他被升迁，多个接手老李工作的人却屡屡失败，严重影响了组织绩效。因为找不到具备同样技能与岗位素质的人力“资源”，最后老李被定位为“战略性”人力“资源”，成为电厂的劳动模范。
      低层次的人力资源管理模式，将使很多工作陷入这种被动，同时纵容了团队中的个人主义发展，因为被评价的只是“绩效本身”。导入岗位标杆管理后，结果会大为不同。在新的对标管理评价机制下，原来被称为“模范”的老李会被评为“不合格员工”。因为他没有进行工作标准、工作模版的“创造”，也没有为其他人提供“可对之标”，所以导致无人可以达到他的“业绩”，不能让更多的人都成为“模范”。用标杆思维来看，这是造成企业人力“资源”浪费的原因之一。
      打个比方，传统观念中的诸葛亮几乎是个完人，但在他去世不久，蜀国就被灭亡。在标杆管理思维下，诸葛亮的能力和业绩都存在着“残缺”之处。这说明岗位标杆管理关注的除了绩效本身，还重点强调了“创标建模”，即：不断地创造更科学的工作标准、让每个人都可以达到你的最佳业绩的工作模板，这才是标杆管理的精髓所在。在公司的系统管理中，只有掌握了岗位标杆管理方法之后，才可以将人力真正“资源”起来，使企业中的每个人都站到了“前一个巨人”的肩膀上。
     
     记者：作为一种管理工具，对标管理如何运用在发电企业呢？

      陈泓冰：从表层意义上来讲，我们要将华电集团所有部门、企业、岗位的具体业绩指标、技术指标排序，找出最优，列出所有指标最佳的标杆单位，再通过标杆分析，将最优方法在组织内部推而广之，让所有人都掌握最优管理模式与方法，最终达到整体提升的目的。这里就要提到标杆管理的四个要素：
      立标：选择业内外最佳的标杆，并以此为基准筹备进行自身的改善。
      对标：对照标杆企业或标杆岗位，寻找差距原因和改善方法。
      达标：对标超越，分析与尝试达到或超越标杆水平的方法，经过改善至少接近标杆水平。
      创标：形成全面超越标杆企业、标杆岗位的更科学、更高效、创新的标准或模式。
      这些工作做起来既简单又复杂，简单的是最优的方法我们可以去模仿，甚至照搬过来就会见到效果。复杂的是我们落后于标杆水平的背后原因是什么？管理系统环环相扣，牵一发而动全身，我们需要掌握系统标杆管理思维，才能够将标杆管理做到位。

      记者：就目前来讲，发电企业该怎么看待对标管理呢，在具体实施中需要重视哪些方面？

      陈泓冰：实施对标管理的目的之一，就是使标准和制度规范化、精细化，这是发电企业最应该关注的。但是发电企业的规范、标准从何而来？是否过时？那些新的规范、标准的制定是否科学合理？不实施对标就不能够判定，一旦实施对标，就会找到本业务领域的最佳实践者是谁，那么它的方法、标准就可以判定为至少比我们更科学、更合理、更规范，这就是我们常说的“没有最好，只有更好”，然后就是这些方法的复制，确保工作标准落到实处。
      所以，发电企业必须首先推行“同业对标”，明确所有与各方面业绩有关的关键指标项，比如各项能耗指标、财务指标、客户满意度指标、工作周期指标、员工能力指标等等。将公司系统所有单位的各项指标排序后，各单位要找出自身的不足，展开内部交流研讨，积极推广最佳实践，那么用较短的时间就可以达到以前需要数年才能提高的成绩。
      当然，每个电厂之间的差异也不小。即使是同一设备条件的同级单位，也会受地域、气候、文化差异的影响。比如今年春节期间的南方冰灾，我问了南方一家电力设计院的朋友，他说他们的设计标准是三十年一遇，结果来了个五十年一遇。以前对标只考虑省内最佳，那么通过这次冰灾的教训，他们恐怕要向东北的电力设施标准对标了。但实际工作中很多制度、标准和最佳实践也不能完全套用，按照东北地区的标准就会投资过大。那怎么办呢？可由技术专家衡量、分析之后采取折中的办法，这就是要回到之前所讲的标杆管理的“创标”阶段才能解决的问题了。
      同样，除了技术标准，发电行业的服务管理、成本管理、客户管理、绩效管理等等几乎所有管理模块，都可通过标杆管理这种工具得以有效衔接和升级完善。试想，市场格局在变化，宏观政策也在调整，甚至气象因素也在捣乱，我们如何才能做到管理到位？去年定下的工作标准，今年可能就落后了，几年前实行的方法、策略，现在就会不合时宜，甚至阻碍了企业的发展。发电企业的各项指标是什么含义？规范一旦定出就经久不变了吗？工作就算完成了吗？从一个标杆管理的学者角度出发，发电行业只有全面、深入地推行标杆管理，把它运用于企业管理的方方面面，做到所有的模块、各个岗位都长年的、不断地“创标”，那么管理才会到位，企业才会安全、高效的发展。这就使发电企业应该提倡一个新的口号：“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”！

★陈泓冰博士简介：

      中国标杆管理第一人，纽约大学、芝加哥大学标杆管理课题联合研究学者；国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家，国际管理学术界及500强企业推崇的“标杆环”、“标杆四法”缔造者；
      清华、北大、人大、上海交大客座教授，中电瑞华咨询公司高级合伙人，金牌讲师；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；国资委高培中心特聘讲师；国家发改委中小企业协会高级顾问。
      学术研究行业领域：能源电力行业及电信、汽车、医疗、服务、房地产建筑、工业品及消费品行业
      授课方向：主讲标杆管理系列课程、降本增效系列课程、企业文化系列课程及管理哲学、执行力、品牌国际化、职业化等系列课程。

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