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陈泓冰老师是清华、北大客座教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；被国际管理学界誉为具有国际领先地位的标杆管理权威专家。同时也是管理类课程的“辅导式培训”创始人，国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、立即见效的改善方案”的管理学界实战派杰出代表。

陈老师作为“标杆兴国论”的积极倡导者，曾为多家500强企业担任标杆管理首席顾问。日前，本报记者为日益被企业界及政府管理部门认知的标杆管理问题对陈老师作了一次专访。

记者：是什么标杆管理？它为什么会成为二十一世纪三大管理工具之首？

陈泓冰：国际管理学界把标杆管理、流程再造、战略联盟称为二十世纪三大管理工具，而标杆管理又是能够将管理中用到的所有工具有效衔接的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。

纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，尤其是美国“鲍德里奇”国家质量奖得主则全无一例外的是在组织内部全面实施标杆管理的。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式，从而成为世界优秀企业之一。

记者：标杆管理对我们国家的经济发展有什么作用？

陈泓冰：在美国，多数企业都已认识到标杆管理的作用，甚至包括美国的政府和军队部门都在积极应用标杆管理，它对企业及任何组织提升业绩与工作效能起着至关重要的作用。比如新泽西州的汉密尔顿医院全面导入标杆管理之后，仅用几年的时间就从一家濒临倒闭的医院成为包括利润率、医疗质量等在内的各项指标的行业第一。美国空军也通过标杆管理将F16战斗机的作战效能提高了三分之一，从而大大降低了第二次海湾战争的作战成本。这样的例子有很多。

但在目前，我们国内的绝大多数企业、政府部门、军队等各种机构还不了解标杆管理为何物。只有电力行业认识到这种管理工具的作用，但其实施的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。如果中国的所有企事业单位、政府部门以及军队都可以做到全面关注和实施标杆管理，那么以中国人的勤奋和智慧，未来十年一定会有众多的企业成为某一行业领域的全球第一，政府执政能力也将大大提高。标杆管理可以帮助提高各领域的技术创新速度、塑造企业核心竞争力、提高政府工作效能，促使“创新型社会”的形成，从而解决社会经济发展的众多难题。

记者：标杆管理是如何促进社会创新的呢？您刚才提到同业对标是标杆管理的初级阶段，那么高级阶段又是什么呢？

陈泓冰：“同业对标”指的是针对同行业竞争对手做系统的研究，分析同行业标杆企业其关键的成功因素和全部的业绩指标，从中找到差距和提高方法。由于我国的市场特性，国有垄断或半垄断的大型企业很多，这也为同行业之间的相互学习提供了先天资源。近三年来，电力系统在全行业推广的同业对标工作取得了不小的成绩。比较显著的是很多企业成本降低，服务标准提升与技术水平提高。

但令人遗憾的有两个方面，一个是其他的行业还没有开始大规模的同业对标活动，比如金融、电信、邮政、各级政府等，那么这种各自为战的经营模式必然浪费了大多的时间、信息及知识等本可以共享的资源。另一方面是仅限于同业对标的活动是一种“井底之蛙”的目光短浅做法。我提倡一种多维的标杆管理思维，它是一个系统学的分支，让组织多方面对标，开拓视野，从不同的行业领域寻找一些全新的最佳实践方法，形成“标准的创造”。

我国对标杆管理这种管理科学研究的不足，是各行业的整体技术水平落后、员工职业素质难于提升的一个根本原因。以此来看，标杆管理的真正意义远远不是“同业对标”这么简单，它的灵魂在于“对标准的不断完善与创新”！所以，当全社会的各类组织都在关注“标准的创造”这种标杆管理的高级阶段的时侯，必然促进了整个社会的创新与增速发展。

记者：标杆管理可以起到如此大的效果，它的精髓是什么？它实施起来是否比较复杂呢？

陈泓冰：正相反，一点也不复杂，复杂的技术只有极少数人才可以运用，而标杆管理是简单到可以让全体员工去做的。

越是复杂的管理工具越是难以起到实际效果，正像很多大型企业聘请国外咨询公司做了复杂的咨询方案，但最终产生效果的能有多少？很多方案因为难于执行而被放到一边了。而标杆管理思想要求全员参与，那么员工在工作实践中就在不自觉地创新着，这时候工作就不是自上而下的强行实施，而是自下而上的工作标准和工作积极性提高。那么取得的效果自然是水涨船高了。这也是标杆管理优于其它的管理工具的原因之一。标杆管理的另一个优越性在于它可以在所有的职能部门、所有的管理模块、业务模块中实施。

我把标杆管理分成四个体系，分别是“战略标杆管理”、“项目标杆管理”、“岗位标杆管理”、“创标文化”。而“岗位标杆管理”是最易实施和最容易见效的部分，我举个人力资源管理中的例子：某单位老李把本部门的工作做得井井有条，他被升迁，多个接手老李工作的人却屡屡失败，严重影响了组织绩效，因为找不到具备同样技能与岗位素质的人力“资源”。最后老李被定位为“战略性”人力“资源”，成为公司的宝贝、劳动模范。

用目前低层次的人力资源管理模式就会陷入这种被动，同时也纵容了团队中的个人主义发展。因为被评价的只是“绩效本身”。导入岗位标杆管理后，结果会大为不同。在新的评价机制下，原来被称为“模范”的老李就会被评定为“不合格员工”。因为你没有进行工作标准、工作模版的“创造”，所以导致无人可以达到你的“业绩”，不能让所有人都成为“模范”，这是一种自私和不负责任的行为，造成公司人力“资源”的浪费。打个比方，诸葛亮一死，蜀国就完了。那么岗位标杆管理关注的除了绩效本身，还重点强调了“创标建模”，这也是标杆管理的精髓所在。唯一不变的就是“变”，就是不断升级。企业及各类组织只有掌握了岗位标杆管理方法之后才可以将人力真正“资源”起来，才能使企业中的每一个人都站到了“前一个巨人的肩膀上”。

我在和某高技术研究院的院长交流中，他感慨地说我国该领域技术水平和某国的差距非常大，主要体现在人家几十年来的技术“沉淀”。导致国家要花几百亿购买国外设备和聘请外国公司。我们的人才问题主要出现在老专家有经验而缺新技能，年轻的有知识而没经验。实际上是我们的资源没有被充分挖掘，我们的技能、经验没能有效地“结合”、有效地“沉淀”。

当我们掌握了“岗位标杆管理”，工作中做透了“创标建模”的时候，我们一年的“沉淀”可能会相当于国外公司十年的“沉淀”，即便是目前相差几十年，但我们能做到三到五年就超越他们。记者：这么好的管理工具应该如何在企业和政府机构运用呢？您又准备怎样向全社会推广呢？

陈泓冰：从表层意义上来讲，我们要通过统计部门将所有部门的具体业绩指标、技术指标排序，找出最优，列出所有模块最优指标的标杆单位。再通过标杆分析，将最优部门的方法在组织内部推而广之，让所有部门都掌握最优管理模式与方法，以达到整体提升的目的。这里就要提到标杆管理的四个要素：

立标：选择业内外最佳的标杆，并以此为基准进行自身的改善。
对标：对照标准，寻找差距和改善方法，经过改善达到标杆水平。
达标：对标超越，分析与尝试达到或超越标杆水平的方法。
创标：形成新的、更高一级、更高效的标准或模式。

这些工作做起来既简单又复杂，简单的是最优的方法我们可以去模仿，甚至照搬过来就会见到效果。复杂的是我们落后于标杆水平的问题背后原因是什么？管理系统环环相扣，牵一点而动全身，我们需要掌握管理的系统思维才能够深入的将标杆管理做到位。凭企业或政府部门自己去独立思考恐怕要走很长的一段弯路。就像有的电力企业推行同业对标三年了，还搞不清楚标杆管理是怎么回事和如何开始着手做。

市面上和互联网上也有一些有关标杆管理的书籍和文章，包括一些美国知名专家学者的著作，但这些书籍过于理论化，把一些本可以简单处理的问题复杂化了，这样反而增加了操作难度。所以真正全社会推广标杆管理首先必须有政府部门和企业的领导层高度重视，使用行政手段，利用业内资源先从同业对标开始做起，再逐渐实施全面标杆管理。但在实施的同时离不开专家的辅导，我手把手的指导企业去做的时候，只要两天企业就学会了，而且还立刻制定了很多套立刻就见效的改善方案。记得我在一家香港企业做辅导时，一个年轻的基层主管在一个小时之内就拿出了使新项目研发成功率提高七倍的方案。所以向系统内部推广标杆管理的最好方法还是要完善企业和政府部门的培训体系，这样可以在最短的时间内学会运用这种管理工具，同时我也准备出版一些光盘和书籍介绍更多的简单易实施、更实战的标杆管理方法。

记者：就目前来讲，金融行业该怎么实施标杆管理呢，能够解决哪些金融企业的实际问题呢？

陈泓冰：目前，世界金融行业都在提倡“合规管理”，但很多单位对合规管理与合规文化建设还是一头雾水。虽然如保监会一类的部门都出台了一些合规管理指引。但大多数单位还是形式化的宣传一下了事，并不能很深入地贯彻下去。实际上“合规管理”就是标杆管理的一部分基础内容，实施标杆管理的目的之一，就是使标准和制度规范化、精细化。但是金融企业里的规范从何而来，这些规范、标准的制定是否科学合理？不运用标杆管理工具就不能够判定，一旦实施标杆管理就会找到本业务领域的最佳实践者是谁，那么它的方法、他的标准就可以判定为至少比我们更科学、更合理、更规范，这就是我们常说的 “没有最好，只有更好”，然后就是这些方法的复制，确保工作标准落到实处。

所以，金融企业首先必须全行业推行“同业对标”，明确所有的、与各方面业绩有关的关键指标项。比如各项财务指标、客户满意度指标、工作周期指标、员工能力指标等。将我们本系统全部单位的各项指标排序，各单位找到自身的不足，并展开内部交流研讨，推广最佳实践。那么仅用数月的时间就可以达到以前需要数年才能提高的成绩了。如果能够继续深入到岗位标杆管理，就可以形成一种金融企业如火如荼的发展势头。

当然每个金融行业企业之间的差异也不小，即使是同一系统下的同级单位受地域、文化的差异影响，也不是完全相同的，很多制度、标准和最佳实践不能完全套用。那么怎么办呢？这就是要回到之前所讲的标杆管理的“创标”阶段能够解决的问题了。

同样，金融行业的服务管理、成本管理、客户管理、绩效管理等等一切管理模块，离开标杆管理这种工具的话，都不能够保证它的科学性、合理性和易操作性，只有标杆管理才可以使他们有效的衔接和不断升级完善。试想，市场在变化，政策也在变化，国际局势更是风云莫测，我们如何才能做到管理到位？去年定下的工作标准，今年可能就落后了，几年前实行的方法、策略，现在就会不合时宜，甚至完全阻碍了我们的发展。合规管理是什么？规范一旦定出就经久不变了吗？合规管理的工作就算完成了吗？如果金融企业的管理者是这样看的话，那真是要出大问题的。所以从一个标杆管理的学者角度出发，金融行业只有大规模的推行标杆管理，把它运用于企业管理的方方面面，做到不断“创标”，那么合规管理才会做到位，企业才会高效、安全的发展。

记者：通过这次访谈，我相信金融行企业的读者会受益匪浅，但我想知道为什么您会被称为管理学界的“魔教长老”呢？

陈泓冰：这是业界的朋友们的打趣。原因之一是与属于“名门正派”的知名高校及正规研究机构不同，我的学术研究没有花过国家一分钱，完全是和国际上一些知名学者及企业高管组成的非正式研究团队的努力，我们通过电子邮件等手段互相传递信息及新的案例分析成果，互相提出意见和建议，成果共享。二是我的教学方法与高校的授课模式大为不同，我不是侧重理论培训，是重在“辅导和引导”，通常我的课程本身就是一场企业内部中高层全面参与的、并针对各种自身问题的管理改善研讨会，而且每次都会形成立即见效的改善方案和实施计划。我举个例子，有个年营业额几十个亿上市公司的营销中心通过这样两天的辅导，拿出了十几套方案，经现场测算，证明可以在一年内将企业效益提高6-8%。这种不同于传统武术套路的旁门左道，我称之为“辅导式培训”，但一些业界的朋友们就戏称为“魔教”了。（孟黎）

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