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高效供应链管理与采购成本控制

培训讲师：谭小芳
讲师助理：13733156404
培训时间：客户自定
培训地点: 客户自定
培训对象：总经理，副总经理，采购总监，生产部经理，物流经理，采购部经理，物料经理与主管，采购工程师，研发工程师，研发中心总经理
课程目标：
客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳； 经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该无何下手？通过本课程的学习，学员将：
　 1）了解先进的物流运作组织结构和供应链管理结构
　 2）了解适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
　 3）掌握如何通过物流供应链系统制定平准生产计划
　 4）用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
　 5）掌握现代采购方法与采购技巧
　 6）缺货风险和对库存的控制
　 7）信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
　 8）提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

课程大纲：
第一章：供应链应用
1、驱动供应链优化
　 为什么供应链是你企业新兴的竞争力
　 供应链管理竞争优势的12种驱动力
　 LM/SCM的国内状态和全球化概况
　 供应链管理的关键业务过程
　 典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”
　 如何降低牛鞭效应对供应链业绩的影响？
　 如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务
　 顾客响应系统与回应绩效评量

2、供应链管理策略
　 集成供应链（如何集成）
　 辅助好供应商/打好物流起点的基础
　 处理好企业内部物流/采购/生产/成品
　 找寻良好的库存坐标（库存与盘点）
　 物流委外机制与3PL在供应链中的运用

3、从供应商到企业－供应链的策略联盟
　 供应链成员之间的伙伴关系
　 动态联盟供应链和业务外包
　 3PL和4PL
　 供应链管理环境下设计/制造/采购协同
　 供应链协同中的障碍因素及克服方法
　 建立供应链的战略伙伴关系和信任机制
　 供需业务计划演变
　 多层次集成供应链
　 交换性产品开发
　 供应商服务政策（SSP）
　 供应商管理库存VMI——供应链策略管理的新模式
　 信息管理技术在VMI中的重要性
　 VMI导航项目案例
　 协同计划、预测与补给CPFR——供应链管理的新策略
　 零售商－供应商伙伴关系SRP与分销商一体化EDI
　 交易过程和分析
　 供应链计划系统SCP
　 DELL公司的适时配货管理
　 采购管理和准时采购策略
　 供应商管理

4、企业内部物流－缺货风险和对库存的控制
　 客户的预测真的无法处理吗？
　 供应链综合计划APS
　 生产计划与控制
　 库存计划和管理
　 物料计划和控制
　 预测处理的三条曲线（预测属性/处理方法）
　 解析供应链的“外部放大效应”
　 库存的“惯性”
　 报警库存、周期订货与及时供货
　 库存周转率、库存精确率、ABC法
　 周期盘点和盘点
　 降低库存成本
　 解析供应链的“内部放大效应”
　“ 控制生产部”
　 均衡生产 VS MTO
　 “快速而又肮脏”地降低库存的方法
　 案例讨论：老虎咬天，无处下口？
　 工具讨论：成品库存控制模型
　 寻找库存变化的“蛛丝马迹”
　 ITO、DOS、总量库存监控
　 案例讨论：NOKIA星网（国际）物流工业园的实践
　 供应商管理库存（VMI），羊毛出在羊身上“？
　 SOI/SMI/JMI应用实践
　 MRP+KANBAN联合库存控制
　 案例讨论：我们离“零库存”还有多远？
　 缺货风险防范
　 存货控制政策与补货设计
　 多品种、小批量特点的企业物流管理

5、后流：运输与配销
　 物流瓶颈和第三方物流的信息控制
　 运输的最佳化
　 运输活动剖析档案及数据采撷
　 运输活动绩效衡量指标
　 物流网络设计
　 货运规划与货件管理
　 伙伴的选择
　 第四方物流的可行性
　 客户服务所需的物流诊断
　 与客户共同建立供应政策
　 车队、货柜以及调车厂管理
　 运输业者管理
　 运费及文件管理
　 运输管理系统（TMS）
　 运输组织设计及发展

6、信息系统在供应链管理中的运用
　 物流信息系统功能及架构
　 建立JIT与MRP II相结合柔性制造体系
　 三流不同步千万的风险及其回避
　 物流信息仓储、数据采撷以及决策支持系统
　 网络版的物流系统
　 无纸化及无线物流系统
　 物流信息系统效益分析、选择及执行

7、供应链的构建
　 供应链体系结构模型
　 供应链体系设计策略
　 供应链的风险管理
 供应链设计原则
　 供应链设计步骤

8、物流绩效、成本以及价值衡量指针
　 供应链优化
　 供应链的成本分析和控制
　 供应链物流绩效评估方法和步骤
　 物流的财务绩效指标
　 物流的生产力绩效指针
　 物流的质量绩效指针
　 物流的周期时间绩效指针
　 物流绩效缺口分析
　 意大利卜内门公司物流绩效评估实践（KPI）

第二章：采购管理与成本控制

第一部分、采购成本控制
1.降低成本的策略和方法
1)规避成本，限制成本与降低成本的区别
2)八类成本的考虑
3)降低成本的7种有效方法
2.把握供应市场和相应购买策略
1)商品市场供应环境信息和分析
2)不同情况下常用的10种买入策略
3)影响选择采购方式的12大因素
3.职业道德与风险管理
1)供应管理的相关法规与职业道德
2)风险概念和减缓策略
3)环保，合规与物品处置

第二部分、供应链管理
一、供应链概述
1)竞争环境变迁与供应链发展动态及背景因素分析
2)供应链管理概念
3)供应链管理的重要性
4)供应链一体化的基本模式
5)供应链管理的目标
6)供应链管理的演变过程
7)典型企业供应链管理中的突出问题（瓶颈）

二、供应链管理理论与实践
1)供应链管理的价值分析
2)供应链管理面临的最大挑战：存货与持续供货
3)供应链环境下的库存计划与控制
4)采购的需求预测方法
5)安全库存量得设定
6)经济订货批量（EOQ）模型
7)持续补货与周期模式
8)MRP、ERP、及APS的区别与规避方法
9)牛鞭效应的危害与成因分析及规避方法
10)如何应对预测的不确定性
11)如何运用CR、ECR、 看板、JIT、VMI的有效结合
12)协同规划、预测和连续补货CPFR/CFAR

第三章：企业供应链再造与策略
1)如何运用延迟与快速反应构建敏捷与精益供应链管理
2)如何正确解读和构建有效的VMI/SMI管理机制
3)有效利用电子商务平台

一 、物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
2.从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
3.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范和注意什么
4.供应链管理技术，快速反应与有效客户反应（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

二 、链条上的元素一:采购体系---采购成本控制与采购价格分析
采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
报价，应该从供应商的报价单开始给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心,成本价值的组成。
1.材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
2.物流费
税金、利润
采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言
马尔斯通的曲线（学习曲线的应用）
3.杜邦分析沃尔指数
如何通过跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本
国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下EXWORK及FOB模式下的方法解析

三 、链条管理之三—供应商开发、管理、审核评估
1.开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
2.供应商的分类管理，如何定位数据的沉淀及工具的应用
1)交期的K线图
2)质量的柱状图
3)供应商帐期的饼状图
4)供应商的劣质服务的频率效果图
3.我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
第一档次:质量       权重比例20分
第二档次:总体情况   权重比例15分
         生产制造   权重比例15分
         技术研发   权重比例15分
         物流交期   权重比例15分
第三档次:合作态度   权重比例10分
第四档次:采购生态   权重比例5分     
4.我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现?
5.如何改善交期，使之更加配合我们

四 、成本的魔咒----预测与计划
1.预测的认识，为什么预测总是不准确
预测≠计划
2.什么是滚动预测，如何做滚动预测?
3.如何从滚动预测得到滚动的计划数据?
粗能力计划向细能力计划过渡（SAP功能探析，给您一个完整的做计划的方法）
4.紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙
生产的看板管理与设备保全的看板管理?
5.预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等因素怎么调配?

五 、万恶之根源----库存控制
1.如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，零库存可行吗?
2.怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子最大化?
3.CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到?
4.什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决?

六 、仓库管理，平面化的博弈
1.仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决?
2.什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享?
3.怎么做到先进先出（FIFO）?
4.硬件应该具备什么，单单是空间不够吗?
5.软件怎么办?
6.我们的条形码到底应用的合理吗?
7.物联网的应用对仓库的帮助
8.编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本

七 、运输与配送，什么是真正的“一脚踢”，如何做到风险转移与转嫁
1.我们怎么去考核我们运输供应商，什么是真正的第三方物流，保证长途的运输成本和短途的配送质量
2.考核的13个指标详细解析
1)及时率
2)准确率
3)保险要求