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外贸企业如何建设内销团队？

文/首席讲师谭小芳

在一次外贸企业总裁培训班上，我问在场的近40多外贸企业老总：如何建设高校的营销团队，但回答林林总总，显得诸多学员并不懂得建设内销团队的具体操作。
 
而内销成功离不开一支高效的营销团队，这个道理所有外贸企业都是十分明白的。但对于如何才能建设一支高效的营销团队，大多数“转内销”的外贸企业则只是一知半解。以下案例中的故事正在许多“转内销”的企业中上演。
 
东莞一家外贸鞋业公司是中国最大的中低档女鞋加工出口企业。该公司从2005年开始尝试“转内销”，迄今为止（2009年底）已经在国内投入了8000万元，但内销业务依然处于亏损状态。该公司“转内销”不成功有多方面的原因，其中老板不善于建设营销团队是重要的原因之一。以下是该公司的董事长兼总裁张先生在管理内销团队上的做法：
 
最初，张先生对于内销团队的管理是高度集权的，国内市场营销的所有策略制定、用人、花钱乃至工作方法取舍，他总会要亲自过问、亲自定夺，并亲自面试所有应聘人员。他经常召集内销团队管理人员开会至深夜：听汇报、做指示、讨论问题。由于他的管理经验主要在外贸领域且公司规模庞大，外贸领域的事务和决策也要花费他大量时间和精力，加上内销所涉事务十分庞杂，以及内销业绩一直不理想，他在压力巨大的情况下经常会向内销管理团队发火，甚至于骂人，还亲自开除内销人员。长此以往，内销团队中的有能力和有个性的人才不断流失，留下来的人和新招进来的人，也逐渐变的“不再长脑袋了”——事事请示汇报、看老板脸色行事、唯老板的意志是从……如此以来，内销团队逐渐失去活力，业绩更加糟糕。
 
2008年春季，在一位大学教授的启发下，张先生意识到是自己高度集权的管理风格阻碍了内销团队的成长。于是，张总决定下放权力：不再过问内销公司的具体事务，只提宏观要求，只看业绩报表，内销公司中层以下营销人员的任免、招商事务、品牌宣传推广等等，概由内销公司管理-全球品牌网-团队说了算。权力下放最初三个月，内销人员的工作积极性、主动性、创造性都十分高涨。然而，随着时间的推移，张先生发现，内销人员增加了，销售费用增加了，营销网点了增长了，销售业绩却没有得到同比例增长，并且出现了有人报假帐、有人不辞而别以及管理者用人为亲等问题。
 
在这种情况下，张先生认为是内销高层管理者的工作能力缺乏，于是他辞退了内销总经理、品牌推广经理和招商经理，决定重新招聘一批德才兼备的内销高管人才。为了保证招聘到理想中的“德才兼备”的能人，他又一次亲力亲为，逐一审阅应聘者材料，逐一面试应聘者……

关于卓越内销团队的建设和管理，企业培训讲师谭小芳认为，需要注意以下几点：

首先是团队领导者要强化自身能力和个人素养，以能力和人格魅力让下属信服，同时给予下属足够的信任。管理者不仅仅是管人，更要让下属能够发挥各自的优势和能力。不能以赏罚当作管理的首选，更不能因为权力将自己放在制高点。要明辨是非，避免团队中出现好进谗言之人。
 
其次是下属要尊敬上级，对待同事要谦和，不能因为个人能力强就目空一切，更不能因别人能力强心生嫉妒。最后是要统一成员的价值观，打造团队凝聚力，让其成为约束成员行为和思想的规范守则。
 
其实当这次冲突发生时，完全可以通过观音来解决问题，对每个人都有说服力，又能保持公正公平，同时又能指出每个成员身上的缺点。当然，冲突并非都是不利的，有时也是对组织有利的。谭老师认为，如何将对团队不利的冲突转为有利，是管理者在面对冲突管理时需要思考的东西。
 
谭小芳老师（预定谭老师营销团队建设与管理课程，请联系13733187876）认为，销售团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。谭小芳认为，一般来说，建设和管理卓越的内销团队有4个阶段：
 
一、适应阶段
1、建立有效的组织架构。
2、明确组织目标、方向和成员的角色。
3、加速成员的角色的认知。
4、确立个人目标，并与组织目标一致。
 
二、提升阶段
1、健全内外沟通网络。
2、同理性沟通，掌握高超的沟通技巧。
3、学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍。
4、组织成员具有正确处理各种冲突的技巧。
5、组织愿景深入人心。
 
三、发展阶段
1、建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境。
2、窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反溃
3、培养高度的责任感，积极承担份内外工作。
4、充分授权，决策权力下放。
 
四、“生产”阶段
1、培养自信，敢于不断超越自我。
2、成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。
3、制定多种方案，以备不测。
4、赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。