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一切可裂变、可执行、可预测、可掌控、可复制
未来10年政府要以资本市场撬动社会资金来的快速发展，中国正加速融入全球金融市场，同时,全球资本和经济资源正在加速向中国流动，以资本和产业为核心的虚拟经济正日益成为我国国民经济的发动机, 资本与产业致胜时代已经来临。 中国企业的经营环境和经营模式面对新挑战，资本的吞吐吸纳，资本的聚合裂变成为左右企业能否做大做强的关键因素。

企业通过什么方式获得更强的生命力？资本运营无疑是一条较好的途径，并渐渐成为企业经营的核心。同时，随着企业从产品经营向产业经营和资本运营的转化，企业规模也随之得到扩大，出于公司资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等发展需要或目的，必然向集团化经营模式发展。企业管控也已成为运营变现平台！企业管控是资本运营的制度基础，但在企业集团化建设的过程中，集团总部如何定位，集团文化如何整合，集团战略如何规划？这些都是摆在企业集团化建设进程中面临的棘手问题。

 
“资本运营与企业管控操盘班” 由全程上市操盘专家、跨界复合型与实战培训专家符勇，为具有战略眼光，追求企业基业长青的企业家量身定制的高端课程,课程设计针对性强,系统全面, 科学实用, 旨在增强学员资本运营理论知识和实战、提高企业管控的操作技能，在资本市场中借势扬帆，迈入更高的经营境界。

在这里提供一个本人实战的成功案例展示，供大家学习与掌握本土企业的蜕变成功之路，更是感受到中国未来的经济之星。

A公司是中国最大的综合类民营企业。扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年A公司的控股母公司B国际在香港联交所主板上市，实现了A公司15年来最重要的历史性跨越。2008年，B国际实现营业收入389.67亿元、净利润43.54亿元，分别同比增长35%和216%。目前，A公司已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，A公司形成了一个以认同A公司文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1. A集团母子公司管控问题的由来
A集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的A集团在追求自身超常规的发展的过程中面临下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？
要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
A集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，A凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
1.3如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。
2. 管控问题导致的表现和这些表现的根源
A集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定A战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
2.1.管控问题的表现
-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥
-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大
-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
-母公司规模过大，效率亟待提高
2.2.这些表现的根源
-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发
-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够
-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高.