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      时值金秋十月，瓜果飘香，本是一个收获的季节，但是，坐落于风光旖旎东湖畔的武汉光谷创业园内，一家公司却在一片沉闷的气氛中忙着解散。看来，关于丰收的快乐并非每个人都能品味得到。看着一位位员工领了最后一个月的薪水，沮丧地走出公司大门，公司董事长许一民心里百感交集，以前看着别的企业如走马灯一样搬进搬出的时候，他总会用半是怜悯半是鄙夷的语气讲：可怜之人必有可悲之处。现在，当企业倒闭这种事情轮到自己头上的时候，他真不知道是说自己可怜还是可悲好了。

      初尝胜果

      二十一世纪的最大机会来自发展中国家，越来越多的国家和经济实体注意到在中国发生的变化，以及所孕育的巨大商机。从美国归来的“海归”许一民也不例外，2004年，在经过一番简短的调查和咨询之后，他将美国公司的业务交给了下属打理，兴冲冲地踏上了归国创业之路。

      在相继考察了上海、广州和湖北等地之后，他把目光聚焦在了武汉。无论在当时，还是在之后，这个决策都显得相对英明，作为中部经济大省湖北的省会城市，武汉的地理位置得天独厚，在我国经济地理圈中，其处于一个中心位置，号称九省通衢，与邻省的长沙、郑州、洛阳、南昌、九江等大中城市均相距600公里左右，与京、津、沪、穗、渝、西安等特大城市均相距在1200公里左右。同时，由于水、陆、空运等基础设施建设相对超前，以及人力经营成本较低的原因，武汉在整个中西部经济发展中显得底蕴深厚。

      在回国创业之前，许一民通过在美国创办公司，积累了一定的经营管理经验和客户关系，他接受了二十多年中国传统的基础学科教育，又有着长达十几年的西方现代企业的从业经历，经验老到；他自认对于中西方政治、经济、法律、科技、社会、文化上的差异有着较为深入的研究，对于现代企业管理有着自己超越文化范畴的独特理解，因此，没有任何道理允许他失败，许一民对于自己一贯有着超乎寻常的良好感觉，认为自己是为成功而造就的，他的自信与魄力在草创期的企业里也很能鼓舞和影响一批员工。

      2005年7月，第一家从事外贸业务的公司在武汉光谷正式成立，公司注册资金12.8万美元（折合100万元人民币），拥有自营进出口权。由于公司业务顺利实现了和国外业务链的对接，当年即实现了盈利，在之后的三年间，营业收入从5万到60万再到150万美元，实现了一个完美的三级跳。成绩面前，公司上下一片振奋。

      多元化战略之失

      按照许一民既定的发展规划，战略规划部出台了一系列长中短期目标，短期目标是在一到两年内将核心业务产值扩大到一亿元以上，在市场中占据一个较大的份额；中长期目标是把握前景行业的大趋势，实行多元化战略，逐步进入信息产业、文化传媒、广告、旅游、金融、生物制药等产业。

      目标是用来打破的，事实上，这些目标自颁布之日起，就不断地处在调整之中。当第一家国际贸易公司开业没有一年，一年销售额也就两千多万，远没有实现短期目标的时候，象广告、物流、机电电子商务甚至咨询公司这些长期项目就被相继提上了议事日程，没有经过任何市场调研，也没有SWOT分析，部分项目迅速上马，理由仅仅是因为这些项目前景看好，而且利润丰厚。许一民喜欢尝试新事物，喜欢这种据说能大把搂钱的朝阳行业，因此需要抓住时机尽快进入。

      作为一家创业型企业，这种发展速度是令人振奋的，在开业不到两年的时间里，公司已经实现了集团化，下辖五家子公司，由这五家公司共同组建了一个横跨国际贸易、电子商务、文化传播、物流、酒店旅游等多领域的综合性经济实体。

      多元化是把双刃剑，这意味着操作不当也会对自己造成伤害。企业实行多元化要把握时机，还要具备一定的条件，这首先需要在核心产业中扎住阵脚，只有把拳头产业做大做强，扩大市场知名度，打造自己的产业品牌和优良企业形象之后，才能谈得上以此为基础，实行战略协同，最终实现向其它产业进军。而许一民公司的情况却正好与此相反，在新公司不断开张，还不能创造效益的同时，老的核心业务却出现了业绩的下滑，这真有点象拣了芝麻丢西瓜。

      为配合多元化战略的推进，公司内部的组织构架也进行了大规模的调整和扩充，好比麻雀虽小，五脏俱全，战略规划部、市场部、人力资源部、融资部、法务部以及项目运营中心等十几个部门相继建立，在许一民看来，事业是靠人来做的，人才永远是企业最宝贵的财富，只要把机构建立起来，把人都招聘过来，一定可以把事情办成。

      但是，大张旗鼓的机构和人员扩充，并不是为了适应业务的需要，而是作为未来发展的储备，这就势必造就了当前人力资源的闲置和浪费。公司的行政后勤人员比例因此一度高达员工总数的百分之七十，很多部门人员招聘到位之后，却长时间没有相应的事情可做，只能在无休止的会议和写报告中打发时光，时间一长，自然生了很多是非出来。