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姓名： | 董玉川 |
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领域： | 生产管理 运营管理 领导艺术 其它类别 品质管理 |
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地点： | 重庆 南岸 |
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签名： |
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现场管理十大金科玉律 2010-01-04 11:13:36 | 收藏
| 整理：区分要与不要，去除不要的物品； 整顿：工作现场整齐有序，容易拿取需要的物品； 清扫：清扫工作场所，使之整洁干净； 清洁：建立有效的方法确保每个人都遵循相同的理念工作； 素养：提高员工素养，养成良好习惯，成为企业文化的一部分。 传统来说，我们认为现场管理就是如此，可是却总有以下问题难以解决： 无法将 5S 融入日常工作：在 5S 刚刚导入的时候很多员工会将 5S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作； 无法设立 5S 活动的评价标准体系：5S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？ 无法解决 5S 和日常生产可能的冲突：生产型企业的主要功能是生产，从而产生效益，因此虽然很多公司都认识到 5S 的重要性，但是在生产与 5S 推进产生资源上的冲突时怎么选择成了一个很大的难题。 难以建立有效的持续推进技巧和方法：5S 最大的难点在于坚持，因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。 无法建立一套有效的激励机制：激励机制的建立通常是根据时间、地点和对象等方面的不同而有所不同；如何建立可以激励 5S 推行的极力机制是值得去探讨的。 员工真正的认可和参与度不够：一些公司在推行 5S 过程中总是有这样一种感觉：只有主管或者公司的其他干部在做 5S 工具，而员工只是机械的在听命行事，并没有真正的加入到项目的推进中来。 由制度到习惯，由习惯到文化，企业文化的建立有一个逐渐的过程，虽然 5S 的最后一项就是坚持，但是如何使得 5S 和公司的目前状况相结合，如何结合 5S 形成比较完善的企业制度，如何让 5S 成为企业的习惯，最终形成企业的文化，这些工作任重道远。 |
你为什么奋斗？——打造卓越执行力 2009-11-10 10:38:48 | 收藏
| 每天你都在上班，朝九晚五，日复一日，年复一年。有人说你想行尸走肉一般，每天上午九点把自己那100多斤搬到公司，坐了一天，下午五点的时候，又把这100多斤搬回家里。你到底是为什么？ 在奋斗的30年里，两万天。有人多姿多彩的过了这些日子，甚至可以写回忆录，至少将来可以再孙子面前炫耀一番，而更多的人，其实只过了一天，重复了两万遍而已。你到底想干什么？ 常常疑惑那些保险、直销人士，一个个精神饱满，斗志昂扬，还非常之一形象。满怀深情的唱着《感恩的心》，神采奕奕的告诉你，我《真的很不错》。想象他们很多都是没有底薪的，这个月没有销售，没有业绩，就没有收入。可是看看他们的成绩吧，我们的企业，我们的领导者，你到底要走向何方？ 无可否认，我们都在奋斗，我们都在一步一步的迈出坚实的脚印，所以我们是有执行力的，只不过还不够卓越而已。为什么我们还不够卓越呢？因为我们还很优秀，而优秀往往就是卓越的大敌，以至于我们无法建立目标！ 带有目标的卓越执行力！ |
质量意识再造及质量管理工具 2009-11-10 10:37:46 | 收藏
| 在过去的一百年，全球制造业经历了由割切到构建的动荡，而今当世界经济格局基本形成之际，人类又将不得不面对全球资源危机和经济调整带来的冲击，全球制造业在纷乱中寻找突破，一场以占有资源、掠夺市场为主题的制造业布局战争已经在全世界范围内掀开。 中国人比较自信，中国的企业也很自信。在企业发展的过程中，特别是高速发展中难免会遇到管理的瓶颈，但是企业往往并不自知，多数生活在只要功夫深，铁杵磨成针、没有想不到，只有做不到的神话中。 而对长期发展和近期盈利协调能力的迷茫，很多企业家，特别是企业的管理人员更多的把目光集中在近期的效益上。因为一部分管理者本身也是打工者，对老板的利润要求的回复显得十分重要；一部分老板是为了尽快的出名，成为名牌企业，在去获得上市的资本，或者改行干别的，特别在此前几乎所有的企业都会把目标聚焦在房地产，生物制药等等高利润的行业，本企业更多的成为自己赚取利润的手段。而没有专注于自己企业的产品，往往因为交付的压力而损失质量的要求。 当企业发展到一定的规模，各种问题暴露时，企业根本没有储备足够的人力资源和管理资源去解决这些问题。 质量问题，就是其中重要的一环。 |
卓越的管理者 2009-11-10 10:35:51 | 收藏
| 您的企业是否有这些问题呢？ 企业发展到一定瓶颈就无法更上一层楼了；员工工作效率低下，人心涣散；一个科研项目很长时间居然都没有攻关下来；因为一些细节居然就损失了一个重要客户；公司已经很久没有新产品推出来了；辛苦打下来的市场居然几个月就被竞争对手赶超；等等等等，类似这样的现象，是国内企业在发展过程中经常遇到的问题。 我们仔细分析这些问题背后的根源，其实都是“人”的问题，由于人才的缺乏，或者因为人才的不作为，使得企业发展必然会遭遇瓶颈。所以，解决好了人的问题，一切问题自然会迎刃而解。 都知道二十一世纪人才最宝贵，可真正做到“以人为本”的企业又有几个呢？ |
现场管理十大金科玉律 2009-11-10 10:34:10 | 收藏
| 整理：区分要与不要，去除不要的物品； 整顿：工作现场整齐有序，容易拿取需要的物品； 清扫：清扫工作场所，使之整洁干净； 清洁：建立有效的方法确保每个人都遵循相同的理念工作； 素养：提高员工素养，养成良好习惯，成为企业文化的一部分。 传统来说，我们认为现场管理就是如此，可是却总有以下问题难以解决： 无法将 5S 融入日常工作：在 5S 刚刚导入的时候很多员工会将 5S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作； 无法设立 5S 活动的评价标准体系：5S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？ 无法解决 5S 和日常生产可能的冲突：生产型企业的主要功能是生产，从而产生效益，因此虽然很多公司都认识到 5S 的重要性，但是在生产与 5S 推进产生资源上的冲突时怎么选择成了一个很大的难题。 难以建立有效的持续推进技巧和方法：5S 最大的难点在于坚持，因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。 无法建立一套有效的激励机制：激励机制的建立通常是根据时间、地点和对象等方面的不同而有所不同；如何建立可以激励 5S 推行的极力机制是值得去探讨的。 员工真正的认可和参与度不够：一些公司在推行 5S 过程中总是有这样一种感觉：只有主管或者公司的其他干部在做 5S 工具，而员工只是机械的在听命行事，并没有真正的加入到项目的推进中来。 由制度到习惯，由习惯到文化，企业文化的建立有一个逐渐的过程，虽然 5S 的最后一项就是坚持，但是如何使得 5S 和公司的目前状况相结合，如何结合 5S 形成比较完善的企业制度，如何让 5S 成为企业的习惯，最终形成企业的文化，这些工作任重道远。 |