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    特邀嘉宾：李政权　


　　零供关系将有新发展 


　　从2001年开始，到现在的七八年中，零供矛盾变得愈发激烈起来。很多供应商的生存智慧也在因此增加，在这样的情况下，零供关系就会表现出很多新形势。 


　　一、所谓的“行业协会”、“供应商联盟”这样的字眼将更多的出现在零供之战中。也就是抱团作战。而抱团作战将成为非常普遍的现象。 


　　二、今后将在局部出现，供应商不再是某些企业、某些经销商单独给零售商送货，很可能是统一由大的商业公司来供货。这样的大商业公司很可能拥有上百个品牌，甚至上千个品种，拥有很多的资源，由他们来统一与零售商谈供货的事情。会出现的情况就是大的商业公司与零售商的矛盾。 

　　三、政府将更多地介入到零供之战中去。像前文提到的家世界和雷俊杰这样的事情，政府就可以介入进去，协调解决。比如以前的盛兴超市在北京、云南等地的的大卖场，垮掉了。这样的情况下，政府就可以积极出面，帮助找到能接手的下家，把整个事情平稳的过渡过去，解决掉，肩负起解决的责任。一方面可以出手协调矛盾，另一方面在制度上在执行上规范不规则的行为。 


　　四、是在具体操作方式上回避超级终端。一些企业进大卖场、大商超这种所谓的超级终端，玩不了。怎么办？没关系。供应商可以回避超级终端，不进大卖场，通过其他渠道来弥补。先把其他的渠道作起来，再通过其他方式围攻超级终端，以达到以较低的条件、较好的方式进入超级终端。以渠道运作方式来讲，很多的供应商，特别是中小企业，开拓市场的话，都可以先把超级终端回避掉。 


　　五、要以卖场对付卖场。可以自己主动放弃一家卖场，或者是部分供应商的联合啊，共同放弃一家卖场，也会对卖场造成很大的冲击。在天津、山东等地的家世界宣布倒闭前半年，许多的供应商以及供应商联盟就不再给它供货了。不仅仅是在大卖场要倒闭时或是有不好的苗头的时候再运用这种办法，这完全可以变成一种策略。对那些条件太高的卖场，可以有意识的放弃一些，而对另外一些卖场供货，促使卖场自己积极去改变。它不改变，就没货可卖了，空架了，自然也会着急。 


　　六、零供之间不仅仅是矛盾的问题，或者说矛盾之后会相互渗透。越来越多的零售商做自有品牌，一方面是为了获取高额的利润，另一方面实际上也在改变自己和供应商的关系。供应商这时候实际上就是做OEM，做代加工。一些供应商会更加难以生存，成为零售商的代工企业。除了这些之外，一些有实力的供应商也会向下游延伸自己做企业，自己建立和经营渠道，减少对现有渠道的依赖。　　 


　　供应商如何才能更加主动？ 


　　其实，在零售商与供应商的博弈中，供应商应该更加主动，进行改变提升。如何做呢？我认为有以下几点： 


　　一、渠道争取多元化。目前很多供应商都在做渠道多元化，但是目前，大多数供应商的渠道不是太多，而是太少。当然，这与资金、人员的实力有很大的关系，想做多元化没有作起来。 


　　以休闲食品为例，可以有沃尔玛、家乐福、家世界这样的大型KA店，也可以开发夜场，或者是一些新兴渠道，还有社区店、夫妻店，还可以开发特通（如药店）、做大流通等，有很多渠道。目前很多企业只开发了其中一个到两个。B、C类店没有做或者没做好。也就是渠道相对比较单一的问题。因此，我认为，食品企业还要根据自身特点丰富渠道开发的种类，促进渠道的多元化。 

　　二、要不受零售商欺压，要改变不对等的地位，供应商联盟一定要做起来。联盟怎么做？现在，大多数联盟有这样几个问题：大多为行业协会，相对比较单调。而且，在一个区域内，有时不太容易发展行业联盟，或者是一个行业联盟里企业有限影响有限，这时就要多发展跨行业联盟，通过跨行业的大联盟改变单个供应商的弱势地位。 


　　比如山西的供应商联合会就做得非常好。我认为它有两点做得很好：一是把一盘散沙的供应商联合起来，让大家统一认识，统一心态，统一行动；二是对危机预警做得好。零售商的动态把握的很好，有风吹草动都能掌握，及时避免大家遭受更大的损失。 


　　像这种大联盟中，每一家企业生存发展压力不一样，这种压力就会造成企业在行动上、在步调上有偏差，有的企业生存困难些就会率先放弃联盟。有这个问题在里面，所以，做联盟要注意到这个问题。 


　　三、今后会有越来越多的供应商，特别是厂家，会意识到要扶持大的经销商，大的包销商。如宝洁的渠道变革，扶持大的区域的经销商，不仅仅是为了提高渠道运作效率，也不仅仅是为了排除经营其他产品的经销商，另外一个重要的原因是也为了对抗越来越强势的零售商。对广大制造商来说，这种大的经销商拥有众多的产品资源和品牌资源，在面对零售商时、和零售商谈判时就可以争取更多好的条件，这样就促进了大的包销商的出现。前几年，很多大经销商已经意识到这一点，于是积极寻求跨区域的发展。慢慢地，通过厂家地支持，自身实力地积累，都在做跨区域地发展。 


　　四、先做门槛比较低的、条件比较低的、成本比较低的终端，反过来来制衡、引诱超级终端。用渠道对付渠道，这是很重要的一方面。 


　　五、对供应商来讲，出了问题不可怕，要积极去维护自己的权益，要多去打仗。为什么这么讲呢？其实，对于零售商来说，它虽然处于这么强势的地位，对几乎每一家供应商都能够做到压制他，都能在供应商身上榨取更多的利益，但是它也很担心，很害怕，怕把供应商逼急了惹事情出来。加入十家、五十家、一百家都反对怎么办？它心里会担心，会害怕。只要供应商多去打仗，维护自己的权益，只要去做，零售商心里多多少少还是会害怕的，会有所忌惮，提条件不会太过分的。 


　　六、供应商本身一定要提升自己的能力。本来品牌是非常好的武器，尤其是大的品牌，但是这一点对目前的供应商来说还不太现实。但是我们可以通过其他方面来弥补。比如产品是不是可以多创新呢？或者是更有差异化，更有特色；产品线也可以更合理一些啊；对卖场的规则更懂一些啊。还有，可以在和卖场的合作中，客情沟通中，帮助卖场多做一些市场调查和专业意见等等，为卖场提供更多的增值服务，来改善双方之间的关系。供应商这些能力上的提升将会对零供关系的处理起到很好的作用。　　 


　　食品企业大多是中小企业，即使是一些大品牌，他们在和商超沟通的过程中也并非很强势，零售商要罚，他们也只能乖乖认罚。这就是他们不敢去跟零售商闹，不敢去争取。其实完全不必害怕。既要闹，又要合作。还是那句话：会哭的孩子有奶吃(李政权)。