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　　如何让“人”不再是服装企业发展的瓶颈

　　——服装生产业人力管理专家、咨询顾问鲍雨谈纺织服装生产企业用人、留人6大策略

　　近几年，一谈到用工，每每让纺织服装企业的老板们头疼。招工难、用工难、留工人更难，是大家的普遍感受。尤其是针对2011年，经多方研究，纺织服装生产业人力管理专家鲍雨发现，纺织服装企业面临着比以往更为严峻的用人危机：

　　1、电子等其它行业与服装行业人才的竞争加剧；

　　2、随着外贸定单的增多，外贸企业与内销企业人才的竞争加剧；

　　3、上衣厂家与裤装厂家的人才竞争加剧；

　　4、家族微型厂的增多，瓜分人才；

　　5、大学门槛压低,大学生越来越多,即使上技校,毕业后也很少会有人从事服装生产；

　　6、计划生育和农村封建思想的影响，导致生女孩的越来越少；

　　7、内地新厂的兴建，致使外出打工人员越来越少；

　　8、很多人对服装企业产生反感,愿意从事服装生产的越来越少；

　　9、企业内部管理人员人心不稳或有单立门户的想法，其离开，必然瓜分原有企业员工；

　　10、国家对农村政策放宽，一个农民在家种地、养殖等，就可以挣到比外出打工更多的收入，愿意外出打工的人越来越少；

　　11、物价提升，导致员工工资提高。目前，90%以上的员工对所在企业的待遇不满，多数表示春节后要转移工作地点。

　　…………

　　另据相关媒体报道，最近5年内，员工的工资待遇仍将保持持续增长态势。

　　一系列的现象正在显示，新一轮的人才价格战已然打响，2011年纺织服装企业将面临比以往更为严峻的用人危机。那么，是不是可以有一些有效的方法和技巧来化解呢？答案是肯定的。

　　策略1：了解员工的有效需求并加以满足

　　谈到留人，首先强调了一点，那就是必须要知道人的需求，谁能满足或最能满足员工的有效需求，谁就越能在人才竞争中获得胜利。

　　那么员工到底有哪些需求呢？

　　很多管理人员，甚至90%以上都认为员工的需求就是“钱”。无疑，这是需求中最主要，也是最基础的部分。但“钱”永远无法得到满足，也不是万能的，即使现在满意了，用不了多久，新的需求又会来，而当你既不能满足他“钱”的需求，又不能满足其其它需求时，员工的离开也就成为了必然。

　　马斯洛把人的需要分为五个层次，当人们最基本的第一层生理需要（即衣、食、住、行、医药等），被满足之后，就会提出第二层安全的需要（包括人身安全、财产安全等），而当第二层需要被满足后，人们又会提出第三层感情和归属的需要（包括友谊、爱情、归属感等），直到第四层需求，也就是对环境、尊重和理解的需求，然而，在这一点上，很少有企业能够做的很好。

　　现在不是企业少、人多、找工作难的时期，而是企业在求员工的时候，再用过时的、强硬的管理方式是不可能成功的。目前的员工往往都对尊重的需求很看重。并举例道，在一家企业曾出现过这样一件事情，员工遇见好做的衣服就一抢而空，管理人员大发脾气，不注意间就说了几句粗俗的话，结果，员工罢工，后来该管理人员不得不在广播上向大家道歉，才算了事。

　　而说到环境，包括人际环境、生活环境和工作环境。现在的员工在企业工作，有小团体现象的人际关系问题比较严重。生活住宿方面的要求也很严格。目前夏天没有空调的企业可能不多了，而这在前些年是难以想像的。此外，还有员工的洗澡、卫生、吃饭的问题，“这些基础的东西如果都搞不好，只是要求员工抓质量、提效益，是很难实现的。因为你的企业在这方面没有竞争力。”

　　一句话，现在已经不单是企业在挑选员工，员工同样也在选择企业，只有在对企业的各个方面进行过一番衡量对比之后，员工才会做出最终去留的决定，而在此期间，企业对于其有效需求的满足是影响其去留的关键。

　　策略2：进行“职业生涯规划和自我管理”培训

　　针对第五层需求，也就是实现自己理想的问题上，发现很少会有员工有这样的需求。在这一问题上，很多员工的表现是，整天不知道自己在做什么，明年是否还会做服装，以及以后要从事什么职业等，其实，这是明显的无目标、无人生规划的表现，而企业也没有对新员工做职业生涯规划方面的知识培训，而这一培训无疑是很重要的。

　　很多员工在经过了“职业生涯规划和自我管理”培训后，说话的底气往往就足了很多，工作中的配合和积极性也会有很大的变化。原因其实很简单，这是因为通过职业生涯规划培训，他们已经初步完成了从无目标、无理想、无高层次追求到有目标、有理想、有高层次追求的一个转变。此外，这一培训也会使其明白一个道理，那就是，在实现目标的过程中是需要付出和配合的。因此，鲍雨将给员工进行职业生涯规划，帮助其找到最适合他的事情和位置，助其实现合理的期望，做到事业留人，看作是实现留人目标的一大策略。

　　策略3：设计在市场上具竞争力的薪酬

　　要吸引留住员工，首先要吸引留住管理人员，这一步如果没有做到，后面的就更难实现了。那么，如何做到对管理人员的有效吸引及留任呢？

　　首先举了一个例子，有一家企业的管理人员多数出现了要自立门户、占山为王的想法，于是老板把我请去，目的就是为其员工做思想工作。

　　结果，经过调查发现，问题主要出现在企业给员工的薪酬上，该企业的工资待遇在市场上可以说毫无竞争力，而且老板善于忽悠及承诺，但过后就忘，工资不明确，往往是到了年底再说。

　　这种情况如果是发生在一家家族企业的初期还好说，但如果企业已经发展到一定规模，家族式企业发展初期所运用的管理模式就必须要进行一番变革了。

　　同时，这也给企业提出了几个新的课题：

　　1、了解市场上的工资水平，让自己的工资更具竞争力；

　　2、做到内部工资的公平性；

　　3、个人职责的多少、付出的多少要可以从工资上反映出来，在体现公平的同时做到多劳多得。

　　但实际上，目前大多数企业的老板只会把给员工的待遇做纵向衡量，认为员工目前的待遇比前年、去年高出了很多，却不去做横向对比，与本地区的同行业做比较，而员工的消息往往是很灵通的，别的地方的工资待遇对他们来说相当敏感。

　　并进一步谈到，“目前，大家都在说执行力，其实，就是一句话：让他得到想得到的，高于在其它地方的待遇，这样就会有执行力。管理跟着待遇走，待遇跟着效益走，意思是说，待遇低，就不要管理太严格；待遇高了，管理也要严格一些；企业发展了，员工的工资也要相应的提高，所谓‘企业与员工的共同发展’就是这个道理。”

　　策略4：工资结构科学化

　　留人与企业管理的多个方面有关，要留住员工，除了以上谈到的几个方面外，还要从管理人员的工资结构上做文章。如果管理人员的工资结构中只是固定薪酬，虽然管理人员工作起来会很轻松，但对员工的态度、沟通都会大打折扣，自然对用人、留人不利。

　　这里举了一个例子，苏州的一家公司原来实行的是固定薪酬制，可以说对管理人员毫无激励可言，而经过一番薪酬结构的调整，采用了先进科学的360薪酬后，管理人员的积极性马上调动起来了。“因此，让用人、留人与管理人员的工资结构挂钩确实是一个非常好的策略。”鲍雨谈到。

　　策略5：加强学习培训提高管理能力

　　留住并用好了管理人员，并不意味着就一定让他达到了企业想要的结果，还需要提高他的管理水平，也就是通过学习培训，让他具备更强的执行力。通常一个人的执行力由两个方面的因素决定，一是意愿，二是能力。也就是说，当一个人面对一件事情，既具备了把事情做好的意愿，又具备了把事情做好的能力时，他的工作效率才是最高的。反之，缺少了任何一点，其工作效率都将大打折扣。这一点在绩效管理中体现的尤为明显。

　　作为绩效管理的执行者，直线管理者通常既没有把绩效管理做好的意愿，又不具备把绩效管理做好的能力，也正因如此，很多企业的绩效管理工作迟迟得不到有效开展，即使勉强展开，也常常在直线管理者执行这一环节出现问题，要么根本不执行，要么执行不到位，使得原本优秀的绩效管理方案流于形式，浮于表面，发挥不了什么作用。

　　而当面对这种情况，执行者的意愿和能力两者都不具备的时候，我们首先要改变的又是什么呢？有句话说的好，“兴趣是人的第一老师”。直线管理者首先要对绩效管理具备相当的热情，认识到绩效管理对自己的好处，并愿意为之付出更多的精力和热情，在此基础上，再考虑去提高绩效管理的能力。按照这样一个顺序，企业的绩效管理工作才能逐渐被管理者接受并不断得到有效的开展和完善。

　　那么，要提高管理能力，又需要学习哪些东西呢？

　　1、人性的认识和人本管理艺术方法的知识。它可以帮助人了解工作的目的和需求，以及管理的切入点；

　　2、性格管理的知识。可以让管理人员认识各类性格的特点并与自己对号入座，通过学习可以使其改善自己性格中的缺点，利于管理员工和用人、留人；

　　3、批评、处罚的艺术；

　　4、学习如何对待新来的员工；

　　5、激励的艺术。这是用人、留人，打通思想症结的好方法；

　　6、学习如何与员工沟通，了解员工的工作满意度，打造员工所愿意服务的工作和生活环境；

　　7、领导与人格魅力艺术。这是领导人员的必修课，领导的水平决定了中层人员的去留和执行力；

　　8、情感管理艺术。这是目前人才紧张的情况下必须采用的方法；

　　9、了解80、90后的性格特点与管理方法；

　　10、学习指导员工的方法和注意事项，让员工更好、更快的接受新工艺。

　　除了以上这些，对管理人员的任用，也需做一番考察。那么，一般而言，我们又应该任用一些什么样的人作为管理人员呢？

　　配合工作、服从安排的人

　　态度端正的人

　　有威信的人

　　有专业能力的人

　　性格适合的人或经过性格改造后的人

　　懂得艺术的用人的人

　　能激励别人的人

　　在棘手的问题上能够进行正确、果断决策的人

　　能指挥他人完成任务的人

　　能够跟进安排工作的人

　　能够做到量才适用的人

　　能够培养下属的人

　　总之，是一个配合工作、工作出色、善于用人留人的人。

　　策略6：建立人力资源部、人才预警及危机处理机制

　　就目前的纺织服装业而言，如果调研一下，你会发现，在很多的纺织服装企业并没有设立人力资源部，而多是由生产部门的管理人员代替，由此很难实现对于“招人、用人、留人”的管理职能，在这种状态下，很多企业更是没有进行过对于员工的月沟通，绩效沟通，甚至于采取的是既不批评，也不表扬的态度，实施的完全是一种放养式的管理。对于新入职的员工也没有进行相关的企业文化培训、制度培训、专业知识培训，往往是直接上机操作，这样的入司流程只会加速员工的流失和工作态度的不严谨，对其以后的工作有百害而无一益。

　　而在这里我们需要做的是什么呢？应该建立起实质性的人力资源部，并使之履行其相关职责，包括多与员工沟通，了解其下一年度的打算，及其对于工资待遇、生活、制度、人际关系等方面的满意度，接受其好的建议，并对其合理要求给予满足，等等，把可能出现的问题扼杀在摇篮里，而不是等到员工离职的时候才做出相应的改善。

　　一句话，企业应该从人力资源管理战略的高度出发，去了解自己的员工、审视自己的文化、调整自己的政策，提高管理层的管理能力，只有这样才能对人才的流失做到防患于未然。

　　而除此之外，为更好的用人、留人，防止人才流失，企业还要建立起相应的危机处理机制，主要是人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。只有这样，在人才离职时，企业才能够迅速做出反应，在找到合适的人才替补的同时，也能够把对企业的动荡和损失减到最低。

　　服装生产业人力管理专家、管理顾问鲍雨欢迎大家提出宝贵的建议

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