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　　卡夫卡于1919年出版的《变形记》是说一个人早上起来，发现自己变成一条大虫。他全家的生计全掌握在他的手上，因此变成虫后，他有很几天还一直担心父母与妹妹的生活，期待着赶快回返成人。他的家人中，除了妹妹以外，全都害怕他，因此把他关在房中不让他出来，由妹妹负责天天喂食。渐渐地，他过去一切的生活习惯全都消失不见，他真的变成虫，喜欢阴暗的角落，喜欢吃虫爱吃的食物，唯一没改变的是他的思想与情感，这就成为他的悲剧。有一次，妹妹在拉小提琴-----妹妹的小提琴，是他过去辛苦上班供应的-----他一时激动，想回返过去与家人相聚聆听的时光，恰好家人又忘了把门锁上，因此他不知不觉地爬了出来，却造成一场大大的骚动不安，租客惊惶奔逃，家人匆匆把他赶进去。当夜，那最不怕他的妹妹也说要抛弃那条虫，说：“万一这虫从头到尾都不是哥哥呢？”虫听到了，就在第二天，虫死了。

　　这个故事告诉我们的是，我们要以客观存在为基础做出我们的判断和行为，这是符合客观现实的做法。同样，管理策略必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，必须站到完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。

　　采用独裁式的管理还是开明的管理，其根本不在那种方式好坏，而在于员工及管理环境（微观、宏观）的因素，针对独裁人格的人，就应当将其视为坏蛋并给以严厉制裁，反而可以引发其认同和追随；针对民主人格的人，要将其视为性善之人并给以鼓励和引导，会带来较好的管理效果。开明管理的好并不在于自己本身，也不在于企业能创造多少利润，而是他真正能产生的效果，提升生产力、产品品质和人们的们的民族素养。

　　现实的社会是，人们的民主意思越来越高，追求民主与自由成为全球的潮流，中国的教育水平的提高和西学东渐的文化氛围，要求我们必须采用越来越开明的管理模式。这也是存在型领导应当做出的判断。

　　在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着3个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？

　　海尔的3条

　　1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。

　　张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”

　　但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了一条制度“不准打人骂人，否则罚款元”；

　　张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了二条“不准哄抢公司财物，否则，罚款元”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了三条“不准在车间大小便，否则罚款元”……于是一口气制定了3条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这3条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。

　　张瑞敏的管理，不夸大、不形而上，依据客观存在的状况，与员工共同制定了最初的三个条款，有效的促进了企业的发展，体现了存在型领导的基本素质

　　其实，早在革命时期，毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这条中，从“不拿群众一针一线”到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。

　　当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，军队及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固这种思想理念；在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。

　　以上内容摘字闳博讲师的《品读马斯洛重走管理路》的部分字段