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     当今，许多企业管理者被一些时尚的潮流、热涌的名词所感染，片面追逐，不加甄别，烂施于己，本意是想使自己的企业，经过一番努力变革的奋斗，站立于市场发展的前列，不被抛弃，但却事与愿违，不是在变革中夭折，就是变革中途遍体鳞伤无功而返。特别是进入互联网时代，各种信息如暴风骤雨般铺天盖地地袭来，老板们怎么看自己的企业也有大海孤舟，飘飘欲覆的感觉，于是乎，绞尽脑汁，千方百计地寻找良方妙药，梦想在短时间内使自己的企业成为行业的强者，成为市场的怒潮儿。把创新作为核心工作的有之，把构建新经营模式作为头等大事的有之，把打造企业文化作为企业重中之重的有之，频繁引进“空降兵”将希望寄予 “高人”的也有之……林林总总不胜枚举。

    我不是反对企业变革的人，反而是企业变革的坚定支持与实施者，变革是企业生存的必然，关键是变什么，如何变，如果是本末倒置、舍本逐末的变革，最终也是无本之木、无源之水，没有生命力，甚至会使多年的努力与奋斗付诸东流。

    企业兴盛与衰亡的经验告诉我们，成功与成长的前提是打牢管理经营的基础，这些基础不复杂，也不神秘，都是些“地球人都知道”的事，是企业管理永恒的课题和基础性的工作，是变革之本，腾飞之基，归纳起来主要有六个方面：健立制度；完善流程；组织能力；系统效能；成员活力；持续赢利，即企业管理的常规、常理、常识。

一、建立、健全制度体系

    “没有规矩不成方圆”，华为创始人、总裁任正非在2015年市场工作会议上的讲话中强调：华为想要获得持续成功，必须有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。华为已经成为世界级企业了，从创立之初讲制度，到现在都成众多企业学习的榜样了，还在讲制度，为什么？用任总自己的话说，叫“治家、练内功”，是管理的第一基础。华为从1995年起，用了几十亿的投入，聘请国内外著名咨询机构，建立了以十大管理平台为基础的制度体系，他们将先进企业成熟的经验做法引进、吸收，通过消化据为己有。2011 年平安夜，任正非在华为内部论坛上发表了一篇体会文章：我们的大地就是众人和制度。

    制度是一个组织得以正常运转的工具，对此，想必没有什么争议，这不是企业管理的难点和重点，重点与难点是建立怎样的制度与制度在企业中的地位。制度要起到制度的作用，要有相应的地位，必须树立人人对制度所具有的敬畏感，特别是我们的管理者，更要对制度有敬畏感，你敬畏制度了，员工也就敬畏了，否则，再好的制度也是一张废纸，一个冠冕堂皇的噱头；建立制度不是摆摆样子，它必须是健康的，即要符合时代，符合人本，符合法律，符合企业实际，符合提高效能，绝不是管理者想规则什么就规则什么，想如何规则就如何规则；制度的最大效用是系统性，不是谁想制定就制定，哪个部门想制定就制度，而是要从企业的全局考虑，不能相互掣肘，摩擦耗能，应该互相呼应，推动整体效能提升。

    制度的建立、健全是一个长期持久过程，管理者要时刻关注企业的变化、市场的变化、政策环境的变化，适时健全与调整制度。

二、建立与优化流程是提高效能，降低成本最有效的手段

    每个人都生活在流程中，工作亦是如此，管理更是如此，大到工程项目，小到如厕、就寝，没有哪一个人是先钻被窝后脱衣服的，也没有哪一个人是先拉屎后脱裤子的，除非这个人有病，在生活中这是常识，在管理中这是基础。

    然而，如此简单的道理，很多管理者却忘记了，常常是还没站稳就要跑步。每天将降低成本挂在嘴边，却不去用心分析一下现有的工作流程，寻找优化的可能，更有甚者，自己的工作根本就没有流程。有些领导者片面曲解目标管理的真谛，一味倡导“我只要结果”，给部属发出了投机取巧的错误信号，以至于所有员工都在“钻营”。在给企业咨询时，我经常讲起我学习包饺子的经历，开始时，我一般用18秒左右包一个，算了算有16个动作；我观察包的快的人，发现他们仅有5个动作，6秒钟就包一个。由此，想到了管理，自己也重新认识了流程，并不断将流程优化应用于工作之中，收到了极高的效果。

    试问，我们管理的企业有多少事务建立了流程？有多少操作优化了流程？又有多少流程是经营论证分析的呢？不能否认新的设备能提高效率，但谁又敢不承认流程对提高效率的作用呢？既然如此，怎么就不抓一抓呢？想一想，当一个企业的工作都有了流程时，管理是不是会变的很轻松？当我们的每个成员都在优化流程时，效能又会如何呢？“小改进大奖励，大建议只鼓励”，华为的这个观点值得我们学习与思考。

每个管理者都不要只做北京的出租车司机——自己的车开不好，却时时在为国家领导人操心，静下心来，在流程优化与建立上下点功夫。

三、构建高效能的组织

    企业为什么要建立科学的组织构架，小了说是为了实现目标任务，大了讲是为了实现组织愿景和使命。可很多企业架构建立了，似乎就万事大吉了，却忘了另外一个关键职能：效能。

    阻碍企业增长的重要因素是组织。很多企业的管理者比较愿意做营销、做产品，对做组织工作没什么兴趣，因为组织工作的结果一天两天也看不出什么成效来，没有必要投入那么多时间和精力，这种思维应是企业不能成长的重要的原因。

    我们可以用两个真人真事作对比。一个是傻子瓜子的创始人年广久，他在改革开放时期是非常有名，至今已做了30多年的生意，可为什么还没有做起来呢？用冯伦的话说，是光换老婆不换组织，几十年来换了四任老婆，组织还是他一个人，办公室里有一张麻将桌，他说：“我们在打麻将的时候就把事情谈完了”，他认为用秘书、用助理是不能干的表现，能干的人就该自己干，组织更是浪费钱。看到这里不要笑年广久，和他一样思想的人现在还是大有人在。再看另一个人柳传志，他差不多是和年广久同一时期创业的人，他说常说的一句话应记得吧，领导的首要任务就是“搭班了，带队伍”。

    一个企业必须有一个管理机构，搭建一个适合的管理架构，这是对现代企业管理的基本要求，可我们有些管理者虽然重视这项工作，但却不明真谛，没有抓住要点。高效能组织有三大特点：决策的及时性、果断性；对待问题反应的速度、效率；决策执行效能。管理者特别是高级管理者，要时刻审视自己的组织，是否在这三个方面处于良好状态。

四、系统思考，一切以整体为重

    管理学家彼得·圣吉在其著的畅销书《第五项修炼》中提出了系统思考的概念。系统思考就是以整体的观点，从整个组织的角度来处理问题。组织中各个部门，各种问题都是相互联系，相互制约，相互影响的。部门和个人要理解系统，将单一问题放在系统中审视，从整体的角度来解决问题。

    将系统各部分割裂开来，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。如果你希望影响或控制系统的行为，就必须将系统作为一个整体来采取行动。中医把人体看成一个系统，五脏六腑气血脉相通，任何一个部位出现异常，都有可能是其它因素引起而不仅仅是该部位问题所致的。

    企业是由不同的要素组成的系统，每一个要素都有自己特有的功能，并且影响着其它要素，进而影响着整个组织。

五、激发组织成员活力

    道理很简单，一个没有活力的企业很难持续生存，保持与激发组织成员活力是企业管理者的永恒主题。

    成   员活力来自于多种因素，在企业中，处于核心的是两种，一是个体的意愿，二是组织激励，所以，管理者要在此两方面下功夫。保持个体活力愿意，最关键的是招聘到有活力意愿的人，或者说管理者能够激发出其潜在的活力意愿，当然激发的前提是个体有活力意愿的潜质。以组织激励手段激发个体的活力则是一种艺术了，它有各种各样的方法，如薪酬、培训、绩效、愿景、情感激励等。管理者的角色既是激发活力的人。有一次，一名记者问任正非：“你的最重要角色是什么？”任总说：“分钱。给谁分，分合理。”任总的回答很通俗，也很现实。

    当然，激发组织成员活力，没有任总说的那么轻松，它是企业展中非常重要的一项管理工作，时代的推进，激发成员活力的方法也要时刻更新，并且，管理者要时时研究，不断改进，以保活力的持续性。

六、企业的核心目的是创造价值

    我们创立企业是为什么，创造利润。著名管理学大师彼得·德鲁克认为，一个企业管理者，如果不能带领自己的员工持续地创造价值，他即是一个罪人。

    在企业中，管理者做任何事情，都不能忘记创造价值这一主题。

    管理者追求企业创新和发展，精神可嘉，值得提倡，但一定要牢记：“基础不牢，地动山摇”的古训。健立制度；完善流程；组织能力；系统效能；成员活力；持续赢利是企业管理的基础性工作，它是管理的常规、常理、常识，也是企业前进、腾飞之根。（作者：孟广桥）（转载请注明出处，谢谢您对知识的尊重）