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　　海尔集团作为世界500强企业,他是怎么把公司、员工、客户连接起来的呢？

　　不论是高度融合锁定一个高端客户群的瑞尔齿科模式，还是径直由发轫于民间药食同源、保健生活理念发展起来的五谷磨房模式，抑或是彻底屏蔽网瘾、荡涤信息污染等弊端，及为孩子、家长认同的摩尔庄园模式，一个又一个以企业同客户黏度机制为核心的全新型商业模式都在迅速地生成与发展着。与此相适应的理念体系，也使企（业）客（户）之间如影随形的黏度文化生成、发育起来。这当中比较前卫、完备的卓越者——非海尔莫属。下面，让我们以一个用户买海尔家电从“买一件”到“买一套”的故事，对这一新型企业文化模式进行剖析。

　　5月1日，用户王先生走进山东肥城海尔专卖店，他买了一台冰箱，要求两个小时送到家，经理王启刚马上安排了两名员工为其送货。由于周到、细致且追加了诸多服务，用户感动之余，进而又买一整套海尔家电（包括空调、彩电、洗衣机、厨电等等）。显然，从用户“买一件”到“买一套”事件中，可以看到，以服务为用户创造价值的海尔新型商业模式是如何运作的；给用户以最佳服务是怎样为用户创造价值的；而更要强调的是，蕴涵于其全新的黏度机制背后的卓越的海尔式黏度企业文化。

　　对这样一种黏度商业模式——黏度企业文化模式，其重要特点如何理解和把握？首先应发现并紧紧抓住用户黏度——即需求点给以贴心的服务。当服务人员把冰箱送到用户家时，发现用户正发愁——正在搬家的用户因搬家公司工人脚扭伤而致使搬家停止，以至连晚上睡觉用的大床都还放在楼下，此时，海尔服务人员迅速、麻利地为他们解了这个燃眉之急。

　　其次，及时有效地粘上去，应对用户需求给以真心实意地不掺水分的无偿供给，最佳地映射出其无比热情地黏度服务精神。服务人员先帮用户往楼上搬家具，按用户要求摆好；然后再搬冰箱，安装、调试、安全测电。感动不已的用户递水，不喝；留饭，婉拒；硬塞100元钱，谢绝。并一再表示说：“您是海尔用户，我们所有服务都是应该的！”

　　第三、企业对给出价外服务的员工以相应激励和补偿。在不少企业中亦不乏此类好人好事，然而往往是面对付出了追加劳动的员工，企业领导总喜欢用“学雷锋，做好事，要不计报酬”的潜规则鼓励即不给补偿，使这种激情之火熄灭了。海尔的创新在于反其道而行之，公司按机制规则给服务人员提成激励，并公开嘉奖。这便使用户黏度需求——企业服务兵黏度供给——企业给黏度员工提成奖励，构建成了可生成、可持续循环的一整套黏度机制链。这正是为什么不少用户海尔产品从“买一件到买多件”的谜底所在。

　　第四，两个好的“用户黏度”打造出第二份消费者剩余文化。必须看到，在企客互动机理中，以服务人员给用户一个“好”（为其追加服务），用户给企业一个“好”（第二次购买），两个“好”为相对应的相互感动心理、文化过程，“用户黏度”既给用户送了服务，企业也赚了钱。海尔这种用户体验式服务，使其经营稳步增长。

　　黏度模式具有效应无限放大的可能性。在上述案例中，获得第二份消费者剩余的用户主动推荐海尔负责人深入到某高端小区。据悉，此地“其他品牌交钱都不让进，但海尔服务好”，很快便赢得了可以进入的“特权”。而这就不再是从“一件到一套”了，进而到一个小区客户群了。可以想象，企业将由此获得超越一般局限机制的放大效用。

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