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 慕老师留的作业不敢不理，尽管迟交了两天，但也得交，这样睡觉才踏实，必须地。

《“需求”？谁说了算》一文写得不错，鲜活而深刻，读后启发很大，感想颇多。我非同行，故只能讲些外行话，权当学习心得。（原文请浏览“找同行”网：http://www.zhaotonghang.com/forum/viewthread.php?tid=1694&extra=page=1&page=）

此作业本应兵分两路：一曰“思考逻辑”，二曰“策略建议”。这里，“策略建议”就免了吧，外行的建议一来容易露怯丢人，二来常常水土不服。如非要“建议”，那我建议慕老师留作业给绍珊等一线高手来“建议”。

这里谈谈思考逻辑，说话随意，东拉西扯，如有冒犯，高抬贵手。

一、现实的问题

“预测部门”的工作通常不容易，一如天气预报或PM2.5，留给人们的印象要么是顺嘴胡说，要么是心怀鬼胎，不是无知，就是无耻，总之是价值不大。摊上这样的工作既痛苦又不幸，弄不好就成了挣份工资的营生，实在可怜。三个字“做不好、不好做、好不做”：做不好，因缺少资源；不好做，因指手画脚；故，最好，不做。

回到公司里，“预测部门”的处境也大都好不到哪儿去，位置很尴尬，工作很无奈，不是成了“目标的帮凶”，就是成了“替罪的羔羊”。

当你带着高层意志为公司的年度、季度、月度销售目标摇旗呐喊时，很不幸，你站在了销售部门的对立面，所谓“目标的帮凶”，费力不讨好。猜对了，那是应该的，押错了，下次开会最好闭嘴。销售部门始终是战斗一线的执行者，可以肯定地讲，没有人比他们更了解客户，尽管一场战斗通常也需要参谋。他们有各种办法、各种说辞、各种理由、各种情境来回击预测部门的“敌意”，似乎一切努力就是为了证明“预测的白痴”，因为他们知道，打一次胜利的翻身仗，以后就能当家作主人了。

如果你避实就虚，踏踏实实做“研究”，并努力把预测数据贡献于指导采购、生产、供应的决策，那一旦哪个环节出了问题，最终你都脱不掉干系，成了“替罪的羔羊”。每个部门都可以找出大把理由，而你却不能，因为预测就是你的责任。要么罪该万死，要么花瓶摆设。如果咱低调点儿、默默无闻如何？基本做不到，组织中的每个部门都希望通过自身的贡献来证明存在的价值，这是个体的人完成社会化进而获得成就感的重要途径，我们内心总是有一种指点江山的冲动。于是，你陷得越深，死得越惨。

这就是现状，预测部门处于冲动与犹豫、兴奋与困惑中，其实是没找准状态。

二、预测的真相

如此，真是烦到家了！于是，内心呐喊：给我点贡献价值的机会行不？心一横，一头钻进“科研”里，因为咱知道，上述问题的核心不就是“预测的命中率”不高嘛。如果咱真能搞出个骇世惊人的预测模型，或找到更加科学合理的预测机制，执市场于股掌间。哇塞，那种感觉一定爽极了！

且慢，在动手设计模型前，我们先来思考一下“预测与管理”，进而探索“预测的真相”。

预测或定量预测通常强调的是“客观性”进而“科学性”，整体上应属于一个科学命题。我们希望通过严谨细致科学的方法得到一个可用的“数据”，进而指导实践。

而销售业务，通常强调的是策略安排与过程执行，整体上应属于一个管理命题。我们希望通过有效的管理或是领导，来达成一个既定的组织目标，进而不辱使命。

再接下来，我们用一个“管理的结果”，即销售部门的“业绩”，来评判预测部门当初的“估计”，即“科学的结论”。

于是，问题出现了。管理不是门科学，它是科学、艺术、技艺的结合体，尽管管理之中会用到科学的方法，但它果真不是科学。如果你不信，建议读读明茨伯格的旧书新写《管理进行时》，这是我的基本假设。

我们用一个“非科学”的业绩去评估一个“科学性”的结论，显然这是个错误的方法。反过来，如果我们用一个“科学性”的结论去指导一个“非科学”的业绩，逻辑上应该没有问题，但操作起来往往险象环生。因为，解算“科学结论”的模型中有一个“非科学”的管理因素，它是预测模型中重要的一个自变量，而这恰恰预测部门不可控。

也就是说，通过“管理”实现的业绩或通过“计算”预测的需求，它与销售行为高度相关。“需求”本质上讲不是一个放在某处的客观数值，你只能讲“如果什么怎么怎么，那么需求会怎样怎样”。尽管整体上讲需求可以预测个大概值或范围，但当其用于确定销售目标，尤其是某月、某旬、某天、某时、某分、某秒的销售目标时，容易出事儿，销售目标是个管理结果而非实际需求。这种多因素影响下的动态的“需求”，上下限本身就存在跳变，再怎么“夹逼”估计也夹不出个结果。有时，预测部门拿出诸多工具与方法只为显得结论更具科学性，问题是达成目标的过程是管理，而管理并非科学，你根本无法控制。

这就是真相，预测是对需求的理性解读，是为管理过程服务的，而非确定管理结果，它的功能实现是辅助性的。

三、功能的定位

作为发挥辅助功能的预测部门，应该要么宏观，要么微观，最担心的定位是中观，即不上不下。要么向上为公司整体战略服务，要么向下为业务达成服务。但无论怎样，它不应以平行的姿态与销售部门“打太极”，不能着眼于权力，而应一心做好参谋。

无论定位何处，深入一线与销售业务结合都是不可避免的，因为，重要的预测数据都来自市场一线。为了获得数据，你就要为销售部门贡献力量，进而得到数据的回报，努力成为销售部门的业务助手。在预测结论的使用上，不是在确定销售目标时争得面红耳赤，而是在确定目标后提出如何分配资源最佳的思考。

预测部门的另一个重要价值应是“销售分析”，或许你会讲“销售分析是销售部门自身的工作”。没错，销售部门要做，但预测部门更要做，只是做的内容、方向、偏重或许不同。预测部门首先应是“市场专家”，而非“数据分析专家”，一切模型、工具、方法都是为目标服务的，没有市场的感觉与现场的判断力，不可能做好预测。因为预测的基础来自调查，而调查之后需要分析，分析的功能是自然而然的。比如，我们分析影响整体需求的不同因素之间的相关性，或分析经销商或终端的有效销售，或分析可能存在的问题等等。销售部门往往不会主动自曝家丑，比如向经销商压货，目标是达成了，但整条价值链的价值是被破坏了，我们不是挣经商量的钱，而是如何快速通过流通环节进入消费领域，说白了还是如何有效销售的问题。

结论是，预测部门要么是战略研究部门的辅助机构，服务于“长期的”需求预测，而非每月的目标谈判；要么是业务执行部门的辅助机构，服务于“合理的”策略安排，着眼于如何做。

最后多说一句，上述问题探讨的最佳方式应是“质疑、反思、群策群力”，即在互动中相互启发、共同进步，也就是找同行倡导的“同行帮助同行”，而非我这种外行。这里草草一文实属无奈的“单相思”，啰嗦一堆，占用各位时间了，在此鞠躬致谢！

                                                        谭俊峰