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²没有考核就难以进步

几乎所有的管理人员都会强调执行力，天天把执行力挂着嘴边，但是执行力仍然上不去，久而久之，执行力变成了一句口号，再也起不到任何作用。可是执行力真的不存在吗？当然不是，综观各行各业的明星企业，他们都拥有一流的执行力。为什么他们能够做到，而有的企业却不能做到呢？

那是因为缺少了有效的考核体制，不能对执行力进行标准化的衡量。

IBM总裁郭士纳强调：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”员工只会做管理者检查的事情。在这里的检查指的就是考核，考核是执行力唯一保障。

德鲁克大师的目标管理在全球的企业中得到了普遍推广，但是也有很多企业在执行的过程中走了样，没有目标追踪，没有可量化的考核标准，员工渐渐的偏离了原来的轨道，使企业的目标只剩下了美丽的外壳。

彼得原理告诉我们：在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论你有多少智慧，无论你有多少才智，总会有一个无法胜任的职位在等着他。无论任何阶层中的任何人，迟早都会遇到这样的情况。

在现代社会中，无论在什么行业中打拼，无论从事什么工作，都需要能力。一个人的能力大小决定了他所能达到的高度。现代社会竞争异常激烈，要想在现代社会中占得一席之位，通用能力的提升必不可少。

对执行力的考核，并不是简单的绩效考核。绩效考核强调的是结果，而执行力考核不仅仅看事情的结果，也会看整个的执行过程。好的过程才能带来好的结果，通过对执行过程的考核，把各种资源调度起来，围绕着目标向前走。

当执行和目标发射偏离的时候，通过考核及时发现问题，然后把这个问题经过信息反馈，并采取一定的调整措施，使问题尽快解决，让执行继续向着目标前进。

在考核实施过程中，管理者容易犯的错误是一味注意员工的外在表现，而不忽略了对目标的考核。这是一种舍本逐末的做法，这样的考核容易造成目标偏离，也容易伤害一些看起来并不努力但是执行工作很到位的员工的感情。所以，对执行力的考核要坚持以工作成果为核心。

考核的内容主要包括：执行力、领导力、学习力、沟通力。

1.对执行力的考核。

什么是执行，执行的目的是什么？执行就是把工作落实到位。在职场中，无论是上通下达，还是执行任务，执行力都在潜移默化的从不同的程度上发挥着作用。一个管理者有没有高效执行力，关键就是看他能否将工作落实到位，并取得预期的效果。

对执行力的考核，也就是对工作落实是否到位的考核。如果管理者执行得不好，那么这样的人在职场中就很难提升自己的竞争力。执行力是竞争力的基础，执行不到位，或者执行结果和预期目标背离，那么，你对公司交出来的结果就是一个完全没有价值的结果，你的竞争力在下降，你的整体能力在下降，你将失去你的工作。

而如果拥有一流的执行力，管理者做任何工作都能按照计划一步一步的做到位，那你的竞争力和整体能力就会提高，你也终会取得成功。

2.对领导力的考核。

对一个人领导力的考核表现在对团队建设的考核。一个管理者即使有再好的个人能力，如果他不能很好的带领他的团队，他也不是一个好的领导。领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，领导使人心甘情愿的为团队的目标而努力。

一个好的领导者要有大局观念。好的领导是站在企业角度想问题，立足自己的岗位做事。一个有领导力的人，不仅要对上级做到服从，还要有发现问题、解决问题的能力。如果只是一味的服从领导，领导让干什么就干什么，缺少了自动自发工作的动力，那么，就不会在工作中取得突出的业绩。

对于那些通用能力强的员工，要根据其自身的能力提供给他们相应的职位，让他们在不断的学习进步中，为企业、为个人做出更多的贡献来。而对于那些本来能力就低又不知道提升的员工，企业应该对他们进行说服教育，让他们明白学习的重要性，如果达不到目的，就要敢于向这类能力低下的员工亮“红牌”，给予降薪、降职、开除等惩罚。

3.对学习力的考核。

时代在进步，知识在更新，每一个人都应该树立“活到老，学到老”的信念，使自己可以追的上时代的潮流，不至于被社会淘汰。对学习力的考核就是对一个人思想上能否接受新事物，新思想的考核。

国内某著名网站对企业职工作过一个调查，他们发现，大多数管理者在工作两三年之后，就会进入一段职业枯竭期。他们对工作感到非常的厌倦，刚刚参加工作时的那种新鲜感早已被枯燥的重复劳动，繁琐的工作所泯灭，剩下的只有厌倦感。同时，还有一种莫名的失落感，感觉体内空空如也，以前所学的知识已经不够用，比较容易的工作还可以应付，但是稍有难度的问题就会感觉脑海中一片空白，不知如何应对。这时，又会产生恐慌，面对更加年轻的员工，总是担心自己在公司中的地位被取代，面对上司，又总是担心自己的工作有没有做到位，会不会引起上司的反感等。

企业管理者应该经常学习，通过培训或充电等方式，提高自身能力，增强自信，使自己融入到新的环境中，从而跳上更高的台阶，才能重新激发起工作的激情和强烈的竞争力。

4.对沟通力的考核。

对沟通力的考核，旨在考核管理者的工作方法是否科学。沟通是什么，沟通就是连接人与人之间的桥梁和纽带。管理者沟通能力的强弱，决定了工作能力的强弱。俗话说：“知己知彼，百战不殆”，管理者在与他人沟通时，不仅要知道自己想要说什么，还要知道对方想要说什么，不仅要知道自己对意见事情的看法，还要明白对方对这件事情的看法，只有弄清楚了对方的想法，才能有针对性的进行沟通。

在工作中，沟通是必不可少的。管理者想要管理下属，需要沟通，下级要向上级报告工作进程、申请资源分配等都需要沟通。良好的沟通还可以使管理者的决策更加科学有效，使管理者制定战略更容易被员工所接受。所以，不管是管理者还是员工都应该提高自己的沟通能力。

²高效执行考核系统的二八原则

执行考核方案不能搞平均主义，平均主义的内涵是对业绩突出者的审判，对业绩平庸者的赞赏，在这样的执行下，不可否认得到的一定是一个差团队。

19世纪的英国人有独特的资金和盈利模式，那时，大部分资金流向极少数人口袋，同时也有两项让人令人惊讶的事实。第一，某族群占人口总数的百分比和该族群享有的总收人或财富之间有一个数学关系，即20%的人占有80%的财富。而这种不平衡现象应用于各种领域依然见效，这就是二八管理法则的由来。

二八法则的重要性说明了，无论在哪个领域都要抓住重点，在考核中抓住关键人，在事件中抓住关键事，简化部门考核也同样。也就是说，管理者要将考核的核心和力量放在20%的少数人的考核上以带动80%的执行力，以提高企业工作产出效率。

学员毕建从事轮胎销售工作，初中学历的他认为自己学不会客户销售软件，便无心学习软件操作。每当有客户询问某品牌某型号轮胎有无库存时，毕建就拿出自己独有的“库存本”查询，而此时销售同事早已通过客户销售软件查出具体数据。毕建的“库存本”并没有因为他投入的精力和时间派上用场，反而因为查询时间过长，好几个订单都被人家捷足先登。为找到问题所在，毕建便向同事请教软件使用操作方法，没想到不到半天的功夫，毕建就已经熟练掌握，对个人销售业绩有极大帮助。

一时的时间投入，掌握了使用频率较高的操作工具，换来长久的方便和快捷，直接取消无价值的活动，不用再为简单的事情耗时耗力，这是企业部门需要重点投入的20%。

坚守80/20策略，就必须集中精力专注一件重要事。对一件重要事的高度专注要求人们摒弃思想杂念，从无谓的琐事中解脱出来，对重要事投以极高的兴趣及热情，并全身心地将其完成，整个专注投入的过程需要人们有计划、有重点、有规律地执行，并力求取得预想中的最大成果。

1.高效执行考核系统需要营销战略。

营销无处不在，在打造高效执行考核系统中应专注20%能够带来高利润的核心技术和产品，在对待客户上，客户的价值是不等的，发展和留住客户的成本也是不等的。一般来讲，发展新客户的成本是留住老客户的5倍，重点要留住老客户、忠诚客户，也是因为这20%的客户能带来80%的利润。利润提上去了，呆板的考核也就不重要了。

二八法则给我们的一个忠告是：管理者应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”，要善于抓住机遇，在激烈的商业竞争中，当足以决定成败的细节需要改善时，就要敢于将大部分精力投入进去以争取胜利。如果一味地强调平衡，死守“一分耕耘，一分收获”的所谓“公理”，那么就会受到二八法则的惩罚。

2.高效执行考核系统要用好“工具”。

在现代化的今日，许多操作都需要工具辅助，工具是节省时间的好帮手，是职场人必须学会必须掌握的一项技能。有些工具目前已经普及，比如office办公软件、MSN、收发邮件等，但从事不同领域就会遇到不同领域的专业工具，如果在工作领域中没有熟练使用此类工具，那么就会花更多时间、更多精力投入在无谓的重复劳动中。

繁杂的部门考核不但不会给员工带来向上动力，反而会使员工对工作厌烦，对工作流程失去操作的信心。管理者将二八法则运用到简化企业流程中去，对企业管理者有非常大的启发。

3.高效执行考核系统需将部门日常考核转移。

如果确定有某些急需解决但却浪费员工精力和时间的考核，比如服装整齐度考核、迟到早退考核等诸如此类，可以转交给员工自己处理，或交由专人处理。这不是对工作不负责的体现，恰恰是这样的统筹规划才是提高工作效率，完成重要事件的关键思路。管理者自我价值需要投入到真正能体现出价值的领域中，不属于自己的领域就果断松手才是明智的时间管理选择。

3.高效执行考核系统要具有全局观念。

管理者从二八法则出发，既要了解总体的20%，也有必要理解总体的80%。在这一点上，有一个关键因素就是要具有直观想象全局的能力。

4.高效执行考核系统需要人力资源战略。

管理者一味地一视同仁，可能无助于提高企业整体效率和竞争力，在企业执行管理中，往往是20%的人完成了80%的工作任务，因此企业要保证稳定完善的考核流程结构，作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？这些人各有什么特点和优势？以便采取相应的对策。通过重点培养和激励20%的骨干力量，来带动企业另外80%员工的积极性和创造性，通过20%的考核带动企业规范化进程，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。

²业绩是绩效考核唯一标准？

业绩带来薪资提升，薪资是激发员工工作的物质基础，而业绩也是企业生存的基础。所以，在企业，业绩不是唯一标准但一定是标准之一。

企业适合恰当的激励计划会提高员工工作积极性，这不仅是给员工一个生存的基本工资，更要以业绩说话，业绩高则有更好的职业前景，晋升空间，更好的办公环境，这是一种荣誉，是对自己付出的认可，是企业对员工的信任和肯定。

我曾经的一个优秀学员马成波，如今在一家英国驻华公司做管理，一个星期前我们聊天聊到公司业绩的话题，他滔滔不绝地向我说起他在公司内的改革措施。

在工作中马成波为了促使员工努力工作，曾在“提升员工”上费尽心思。他首先根据员工创造出多少利润将员工分类，最高是公司管理层职位。员工要想被提升到公司最高层的管理岗位上，首先必须让自己的业绩达到工作典范的标准。而一些业绩低于公司平均水平的懒惰员工，根本不会得到提升。“我就是要员工清楚，只要你能不断有业绩，高薪水、高职位就在眼前！”

在马成波所在的公司中，华人孟亮就是受益者。刚进公司时，他只是一名普通的推销人员，虽然工作是最基层工作，但他却对工作特别认真，平时经常在本子上涂涂画画。为了增加工作时间，孟亮车上随时带着水和食品及公司的产品，只要一有时间就向身边的人推销。孟亮靠自己的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励孟亮再接再厉，获得更好的成绩，马成波将他提拔为销售部经理。

企业最好提升员工积极性的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。

有时，“业绩决定晋升”会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到贏得胜利的悸动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。

日本著名的企业家，松下幸之助的说过一句话“企业不赚钱形同犯罪。”可见，绩效对企业来说无异于头等大事，那么，绩效也绝对不是某个人的江山，而是所有人的江山。告诉员工业绩究竟能给他们带来什么，让他们对业绩有更深刻的了解。

1.绩效带你走向事业的巅峰。

企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地被提升。

2.让绩效帮你更多青睐。

不仅是员工，老板同样是业绩的囚徒，没有哪个老板会拒绝一个每天都能为他创造业绩的管理者，在这个凭能力说话的社会，老板用人的标准也是只有那些给他带去最终利益的人，才会持续被他重用。即使平时和老板关系再好，最终老板在提拔人才时也会变得异常冷静，用业绩作为衡量人才的标准。所以，做要想企业之路走得更顺，管理者就只有率领团队，不断地创造更多业绩，才能获得更多人的青睐。

3.绩效就是你的能力。

可想而知，企业中，哪个部门的领导都不会差到哪儿去。那么，当大家实力相当的时候，用什么去衡量一个人的能力呢？那就是绩效。和老板、和下属同呼吸共命运只能说明你对整个团队负责，是个好领导，但却不会有人说你是个有能力的领导，因为你所做的也是你应该做的。另外，企业的人事调动、加薪晋升时看什么？还不是看一个人对公司做出的业绩大小，即使你在其它方面做得再好，若是没有业绩作为有力的支撑，企业领导也不会轻易赋予你更高的使命。

²绩效考核成果经不起等待

绩效就像水中游来游去的鱼儿，你若是只拿起鱼竿等他们主动上钩，耗费的只会是你宝贵的时间，而结果也不一定鱼儿就会上钩。可见，你需要积极地观察，主动去捕捉、去创造绩效才有成功的可能。

而一个重视绩效的管理者，从来不会坐等机会的降临，也不会抱怨企业领导不给自己发展的机会。而是努力地从平日里不起眼的工作中为自己创造机会。他们犹如勤劳的蜜蜂，在花园里采摘，从花瓣中汲取琼浆。

相反，那些总是一味地等待他人给你绩效才行动的人，成功的几率至少比那些主动的人下降50%。换句话说，每个人都想要在企业中更好地生存和发展，当创造绩效的机会来临时，争抢都来不及，谁还会想着主动把机会让给你呢？而整天忙碌的领导又怎能抽身主动找到你给你机会呢？所以，与其等待绩效结果，不如创造绩效结果。

我相信，机会是给准备好的人的，同理，绩效也需要我们去创造才会有。老板推你一把，你就动一动，那么，这样的管理者永远是在被动地执行，满意的绩效结果也永远不会来到你身边。重要的并不是管理者的智商有多高，背景有多深厚，而是在于你是否有主动创造结果的激情，只要你自己不放弃自己，就一定能通过时间的检验和付出，不断从小事中把握机会，向他人证明你的优秀。

1.管理者要防止工作时断时续，做监督自己的“秘书”。

在工作中，我们都有这样的感受，工作才会出结果，如果工作总是被各种会议、大大小小的事打断，就会履步维艰。所以，尽管一天的工作被打断是难以避免的，但要想提高执行力，管理者就要防止工作时断时续。首先，如果有一些不重要的人士来找你，不妨直接以没时间为由拒绝。尽管逐客或避而不见可能会让你感到不好意思，但是犹犹豫豫却是比浪费时间更坏的结果。其次，要监督好自己，不要总是有事没事地分散心思，把精力尽可能扑到一件事情上才是王道。

2.管理者要尽可能在清晨就创造绩效。

俗话说，一天之计在于晨。时间管理学家们也发现清晨工作时的干扰是最少的，所以效率往往是一天当中最高的。也就是说，清晨是管理者最容易创造绩效的“黄金时间”。所以，不妨适当调整一下作息，将夜里加班才能做完的东西移至清晨。如果管理者能安排自己在清晨工作，你就会发现那一整天下来都会干劲十足，能用在工作上的时间好像也延长了许多，再也不会抱怨上级领导给的时间太少了。

3.管理者要从小事中寻找创造绩效机会。

有些管理者一心想成就一番大事业，于是总是苦苦等待大项目的降临，而忽略了身边细微的小工作。其实，越是细小的事情中越容易看出一个人品质与能力的高低。所以，那些真正懂得创造机遇的管理者，绝不会轻视任何一件小事的，因为机会就常常暗藏其中。

身为一名优秀管理者的你，切莫在坐等中失去成功的良机，更要善于在行动中创造机会。不要等待，要创造，这是每个管理者走向成功的保证，正是企业对于管理者执行力提升的基本要求。

²软性考核俘获80/90后的心

随着越来越多的“80后”、“90后”涌入劳动力市场，管理模式也开始面临新的挑战。尤其是在绩效考核中，如果“80后”、“90后”在某次考核中失利，管理者的一句斥责或许对他们反而是一种刺激，不能起到推进执行工作的作用。

“80后”、“90后”都是伴随着互联网长大的，他们具有丰富的想象力和创造力，性格也比较容易冲动，很少考虑做事的后果。一旦他们进入枯燥乏味、单调机械的工作岗位，新鲜感过后，将会出现一些无法预料的问题。

我曾在一些书中读到过这样的观点：

《孙子·行军篇》中说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”这里的“文”就是要用政治道义教育士卒，用到现在企业管理中则表现为“软文化”管理；这里的“武”就是用军纪来统一步调，放到现在企业管理中则表现为“硬性”管理。这种文武并施，德威并重的思想和原则，正好符合了企业的管理需求。

现代企业中很多员工对企业的经营理念和发展战略都知之甚少，这就不可避免的使他们在执行过程中出现失误。尤其是在生产型企业，员工年龄普遍偏小，职业意识不强，性格叛逆，和以往工业时代的生产线工人有很大的区别，不过他们头脑灵活，勇于创新，有强烈的自信心和自尊心。传统的“硬管理”虽然可以在一定程度上限制他们违反纪律，但是他们会千方百计的寻找制度中的漏洞，存在着许多无法调和的矛盾。

“强权制度”、“为了大我，牺牲小我”的传统价值观已经不再符合新生代员工的需求，他们敢于挑战权威，敢于同强权制度做斗争，他们甚至愿意用生命与“僵化”的管理制度做斗争。“半军事化管理”、“命令式管理方式”已经不能再对他们起到非常明显地作用。这时，企业管理中的“软文化”则体现出其经久不衰的魅力来。

当今社会，一个企业是否可以适应当今社会的要求，是否有发展潜力，取决于企业的“软文化”管理，一个管理者的能力是否优秀同样取决于“软文化”管理水平的高低。所以可以说，团队软文化考核永远是无形的考核。

可见，新时代员工身上这种特点，决定了管理者要选择更为柔性的管理。管理者可以通过渗透企业柔性文化，开展各式各样的培训，举办丰富多彩的业务活动以及让员工明确自我的职业发展通道等方式让员工更加有效的遵守企业的规章制度。

1．合理激励，促使员工实现自我价值。

在同样一个团队中，按时计酬的员工只能发挥20%—30%的能力，而受到充分激励之后的员工，能力将会发挥到80%—90%。这如此巨大的差距正是激励作用所致。无论在哪一个团队，合理的激励措施必不可少。

激励，在管理中有着重要的作用。善于运用激励的管理者往往更容易取得员工的信任和拥护。这里的激励不仅表现在物质奖励上，更关注的是员工的精神需求，更主要的是满足于团队成员的高层次需要。如：制作荣誉勋章、颁发荣誉证书、制作优秀员工照片墙等荣誉激励措施；提供比他人更多的出外培训机会、轮岗交流机会等培训激励措施；提升员工的工作级别，给予一定的管理权限等管理激励措施等。

员工经常会受到普通的奖励，对经常性的激励已经形成惯例，认为是理所当然的，激励也就不能取得特别的激励作用。而对员工实施一些预想不到的激励措施会更好的激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，从而达到意想不到的结果。

当然强调团队的软管理，并不是让团队一味的软弱，一切以员工说了算，而是在对员工给予柔性管理的同时，也要严格要求。只有这样的才能使企业走向更快、更稳、更好的发展。

2．让统一的事业目标使上下一心。

古语有云“上下同欲者胜”，意思就是告诉我们打仗的时候，只有上下一心才能取得胜利。而各有各的心思，各有各的想法是不可能取得胜利的。在一个团队中也需要团队中的每一个成员都能团结起来，让共同的追求将他们的思想统一起来，形成共同的行为准则，团队才会形成强大的竞争力，从而取得伟大的胜利。

而要形成统一的事业目标，管理者就需要将团队目标和团队中每一个成员的目标相一致，将团队成员的个人发展与团队的未来发展结合起来，让企业和员工成为一个利益共同体，切实保障每一个员工的利益。

执行进度的提升离不开团队成员的付出，而在团队发展的同时也会为员工提供更为宽广的发展平台。管理者应该根据团队成员的职业兴趣、个人性格特征、个人能力等各方面为员工设计详细的职业发展通道。并通过一定的培训、辅导等让员工快速成长，实现团队和个人的共同事业目标。

3．用统一的价值理念来凝聚人心。

一只水桶能够装多少水，不仅和水桶木板的长度有关，还和木板与木板之间结合的紧密程度有关。即使所有的木板都很长，但是木板与木板之间没有紧密结合也无法达到装水的目的。这种紧密度比个体木板的长度更为重要，毕竟，木板再短，都可以装上水，而没有紧密度，将会一无所有。而要加强企业的紧密度，必须用统一的价值理念来凝聚人心。

统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。一个团队由不同的人组成，每一个人都有其自身的价值观，不同的价值观会在同一个团队中不断的交汇融合，直至形成一个统一的职业价值观。这种统一的职业价值观，直接影响着整个企业的活力和生命力。也正是这种统一的价值观才形成了巨大的凝聚力和向心力，使团队中的每一个成员都能肩负起自己的责任和义务，为团队和个人的美好明天努力奋斗。

²通过评估系统强化考核力度

无论是职场新人还是工作一段时间后的老员工，似乎大家都在不停地奋斗，不停地向前看，却忘了适时地停一停，对现有的成绩做一个系统性的评估。

我一直会不定期地提醒我的学员们：“不要为了一点成绩就飘飘然，也不必为了一时的失落而一蹶不振。最值得你珍惜和审视的只有现在的状态，就像我定期会提示你们该怎么做一样，学会定期为自己做个评估。”

没错，不深入评估一件事，我们就会一直对它抱以满意的态度，但深究之后你会发现原来还要这么多要改进的地方。

邻居家的孩子黄艺华刚刚毕业，带着一脸的稚气与意气风发，有一次，我让他到我的培训课上听听我讲课，刚巧，我正好讲到评价这个话题，让大家先互相了解一番，然后对对方做出评估。

轮到黄艺华和他旁边的搭档时，只听他们两个只是互相恭维了一番，我忍不住笑着说：“难道你们俩就这么喜欢听好话吗？”

黄艺华很不自然，紧张地说：“不……不是好话……这是实话！”

我因此判断，其实他是一个很在意别人评价的人，之所以和对方说互相恭维的话，也是为了避免对方在人前说不利于自己的评论。

后来，我并没有强行让他们说出所谓的“实话”。

在接下来的培训中，我总是有意无意地让其他人给黄艺华作评价，其他人当然是毫无保留地说出了实话。

第一次、第二次时我明显感觉到黄艺华一边听一边羞红了脸，甚至有几次感觉他压抑的怒火就要爆发出来一样。

但同时，我渐渐地发现黄艺华脸上的表情开始平息了，这说明他能够渐渐接受别人的评价了……

我们如果不照镜子，永远不知道自己脸上有多少尘埃。何况，就算在镜子面前，我们也只能看到自己的正面，而看不到自己的反面，然而，很多时候，我们正是被自己的正面给蒙蔽了，只看见正面美丽的自己，却看不见背面暴露出的问题。

同理，在执行过程中，如果每个人都不肯听一听别人的评价，给自己做一次完整的评估，就不可能知道自己的执行力是进步了，还是退后了。不要怀疑，唯有评估才能让我知道自己的现状，发现不一样的自己，从而加以改进。对于这一点，管理者应身先士卒，以身作则。

1.明确评估的目的：不只是为了改变未来，更重要的是做好眼前事。

现在的任务都还没有执行到位，就去顾及未来的事情，未免有些本末倒置。在与员工进行评估时，管理者应倡导把评估的目标更多地设定在现在，而不是基于未来的幻想，只要对此刻的状态有一个真实的了解就已经很不错了。不要为了评估而忘记了眼前要执行的任务，这才是你最重要的事情。未来是一个深不见底的空洞，需要我们用现在的努力去填补，所以比未来更重要的也是现在，从现在开始改变，未来才有更大的机遇。

2.正确的评估观点：不介意与他人作比较，比较中知不足。

俗话说“人比人气死人”，但是如果不和别人比较，又怎能知道自己哪里不如别人呢？所以，管理者要明确地告诉员工：不必介意与他人作比较，比较中知不足。虽然当你发现不足的同时也会萌生出一种超越的压力，但这种压力会迫使你重新振作起来改变现状，向着利于你的方向转化。有的人不小心沦为被比较的对象就会说“少拿我和他混为一谈”，看上去像是一句清高的自白，其实这种人只是不愿面对现实，接受验收不足罢了。

3.有效的评估方法：置换立场，找到和平时不一样的自己。

管理者和员工的立场不同，看待事物的出发点、看出来的结果就不同。通常情况下，一个正常人眼中的自己都是优秀的，只有通过置换立场，从不同的角度审视自己，才能看出问题来。另外，我们在平时应该多注意观察别人看待自己时的立场，然后站在对方的立场上看个究竟。一个人最容易蒙蔽的是双眼，同时也最容易被双眼蒙蔽，总是在一个地点看自己，即使看一百次也是一样的结果。