谭小芳的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

资源整合与家族企业经营管理培训
讲师：谭小芳
助理：13733156404
培训时间：2天
培训地点：客户自定
课程收益：
1、了解资源整合整体概念；
2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；
3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；
4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。
培训受众：
家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。
培训背景：
★如何解决家族战略规划问题？
★如何解决家族式企业的接班问题？
★如何解决家族式企业的用人问题？
★如何解决家族式企业的传承问题？
★如何解决家族式企业管理规范问题？
★如何解决家族式企业财务管理问题？
★如何解决家族式企业的市场行为问题？
改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业的平均寿命却只有2.7年！另外，国外研究结果表明，家族式企业在平均经营24年左右往往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《资源整合与家族企业经营管理培训》！

课程大纲：

第一天：资源整合篇

一、资源整合整体概念
1、资源整合系统战略思维方式
2、资源整合优化配置的战术决策
3、资源整合以客户需求为导向的不断演进的过程

二、企业家成功理念
1、老板要会看大势
2、全局观念
3、老板思维
4、做事三原则
5、合作共赢

三、企业十年发展目标与愿景
1、企业发展阶段分析
2、企业产品和服务发展阶段分析
3、企业未来十年目标和愿景
4、价值观分析
5、学员企业核心价值观梳理

四、行业价值链分析
1、价值链模型
2、价值链分析案例
3、学员企业所在行业分析
4、学员企业产品价值链分析

五、企业核心竞争力分析
1、什么是核心竞争力
2、企业核心竞争力分析3、如何培育企业核心竞争力

六、商业模式与盈利模式
1、六要素商业模式模型
麦当劳、百丽赚钱的本质
2、如何找到市场核心需求
3、如何找到关键能力
4、中国市场十种推荐盈利模式
5、商业模式的重构方法
如家、居泰隆公司案例
6、学员企业商业模式重构研讨

七、怎样进行资源整合？
1、SWOT资源整合模型
2、企业资源整合的类型
4、如何整合核心人才
5、如何整合硬资源？
6、如何整合软资源？
7、资源利用五个层次
8、资源整合六步曲
9、学员企业资源整合思路研讨
案例：分众、神州泰岳公司案例

八、资源整合典范企业案例
1、整合成功案例
2、整合成功案例
3、整合失败案例
4、资源整合效益与风险

九、整合实施与控制
1、能力资源整合
2、信息资源整合
3、人脉资源整合
4、人力资源整合
5、客户资源整合
6、供应链整合
（1）内部整合
☆供应流程梳理
☆供应链整合
（2）外部整合
☆供应流程梳理
☆供应链整合
☆外包商协作与反向管理

十、列举企业可整合资源
1、价值链整合
2、网络资源整合
3、竞争策略整合
4、服务资源整合
5、品牌资源整合
6、企业文化整合

十一、案例分析（部分案例，可根据客户要求调整）
陈天桥：资源整合案例分析
马云：资源整合案例分析
史玉柱：资源整合案例分析
张瑞敏：资源整合案例分析
牛根生：资源整合案例分析
章子怡：资源整合案例分析
王石：资源整合案例分析
中国移动：资源整合案例分析
中国联通：资源整合案例分析
新希望：资源整合案例分析

第二天：家族企业经营管理篇

第一部分：家族企业管理总论

一、家族企业管理概述
1、了解家族企业管理
2、家族企业面临的挑战
3、平衡家族和企业的要求
4、家族企业的缺点与优点

二、伟大的中国模式
1、经济增长与管理的多样化模式
2、家族式管理面对的否定
3、中国经济奇迹引发的反思
4、中国模式的学术逻辑：比谁更像家庭？

三、家族企业的领袖们
1、企业家——最重要的稀缺资源
2、企业家与企业的关系
3、企业家是怎样产生的？
4、企业家在家族企业中的位置
5、企业家精神和社会责任
6、社会应大力保护企业家

四、家族企业的三权分立模式
1、家族企业的三种权力及其组合
2、国有企业的运营模式（类家族化模式）
3、完全家族化的经营模式（传统型家族企业）
4、职业经理人制家族企业

五、看《乔家大院》，做“知本老板”
1、伟大的晋商模式
2、晋商的财股与身股制
3、看懂《乔家大院》
4、二百年不衰的大盛魁

六、与外国家族企业之比较
1、持有股票的比率
2、所有权的形态
3、继承事业的途径
4、继承企业的方法
5、分散风险的手段
6、对国家经济的影响力
分享：家族企业未来要过十道坎

七、经营环境和企业形象
1、立足于经营环境多变的时代
2、差异性是企业生存和发展的条件
分享：与时俱进的家族企业经营者形象

八、家族企业成功的条件
1、变革的能力
2、继承创业基因
3、组织环境的形成
4、明确的经营方向和经营方式
5、创业家族与公司、职员的关系

九、家族企业的四大“内伤”
1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”
2、家族企业内伤之“弱智现象”
3、家族企业内伤之“游击现象”
4、家族企业内伤之“半仙现象”

十、家族企业管理法则
1、企业结构法则
2、家族亲情法则
3、权益分配法则
4、投资理财法则
5、企业文化法则
6、公众形象法则
7、企业创新法则

第二部分：家族企业常见的五个管理难题

一、接班人问题
1、接班人困境
2、什么人接班——内部人、外部人的选择
3、接班人的素质要求——核心能力与一般素养
4、如何接班——程序与方法
5、何时接班——时机选择

二、治理机制问题
1、治理的困境
2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理
3、家族企业治理的三环模式及其演变
4、契约治理、关系治理与绩效
5、家族企业特性与职业治理人的困境
6、家族企业治理模式的有效选择

三、用人问题
1、用人的困境
2、家族企业用人的模式
3、家族企业特质性与职业经理人的困境
4、中国家族企业的家长式领导的七个特征
6、激励与约束问题——制度安排与心理安全
互动讨论：用人观探讨

四、企业文化问题
1、企业文化困境
2、创业者精神特性分析
3、创业者精神传承中博弈与发展
4、企业文化的整合

五、变革管理问题
1、变革管理的困境
2、变革管理的三个观点
3、变革的模型
4、实施变革的10条戒律
5、变革失败的8个原因
6、几项重要的管理变革

第三部分：家族企业变革管理篇

一、产业演变的实质是结构大调整
1、“结构战略”的内涵和特点
2、社会结构调整：城镇化
3、经济结构调整：全球化和市场化（国有经济和民营家族经济）
4、产业结构调整：低碳经济（资源型产业和市场型产业）
5、区域结构调整：制度变革（靠关系的经济和靠市场能力的经济）

二、把握产业经济规律应对复杂经营环境
1、既要把握宏观形势，更要洞悉产业经济
2、产业经济的本质和特点
医药行业
能源行业
地板产业
机械制造
3、周期性产业和非周期性产业的比较
4、产业经济和金融经济的差异性
5、评估非周期性产业的标准

三、企业战略评估和新业务选择评估
一个健康家族企业评估的重要指标
1、盈利能力
2、家族和谐度
3、市场地位
4、创新业绩
5、综合生产力
6、关键人才吸引力
7、支付能力和现金流
8、现有业务的控制能力
9、接班人的兴趣和爱好
10、专业化团队运作能力
11、新业务选择评估标准
12、创始人的战略眼光和梦想

四、“结构战略”大变革的解决对策
1、业务结构：专注化和相关多元化
2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队
3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化
4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式
5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

五、企业基业长青的关键
1、与世界接轨对标的能力
（1）与行业的世界最高与平均水平接轨对标
（2）企业经营的他业借鉴
（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步
2、区别对手的独特能力
（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么
（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里
（3）我们的能力与我们的对手有什么区别
3、整合系统的竞争力
（1）要素与系统的关系：防止短板效应
（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应
（3）找到结合部问题：防止磨擦效应
4、持续的优势能力
（1）价值观共识
（2）制度的保证
（3）学习与适应

六、如何减少家族企业的变革阻力？
1、教育与沟通
2、参与
3、促进与支持
4、谈判
5、操纵与支持
6、强制

第四部分：家族企业治理再造篇

一、理念再造：有效公司治理模式的回归
1、公司治理核心要点
2、家族企业治理模式
3、利益相关者价值论
4、股东价值论：利润最大化将毁掉企业
5、公司价值论促使企业获得持续实力和竞争力

二、股权再造：设计合理股权结构，避免家族利益冲突
1、家族逻辑战胜商业逻辑
2、家族控股是股权设计的一条底线
3、产权清晰化解家族内部冲突
4、股权要始终集中在家族核心人员
5、股权设计——让能人分享更多财富

三、决策权再造：建立有效决策机制，发挥高效决策
1、决策权再造是件痛苦的事
2、影响集权与分权程度的主要因素
3、家族企业制度有利于做出最优决策
4、董事会结构和决策效果
5、决策权要向家族外非股东开放

四、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队
1、接班是家族企业面临最大问题
2、创始人的心态和内在修炼
3、创业元老平稳退出的主要路径
4、职业经理人要敢“赌”老板
5、职业经理人要留“遗产”
6、自家人、自己人、外人的转换
7、家族成员的使命和职业化转型

五、财权再造：建立分配机制，有效分配财富
1、财富由谁创造
2、财聚人散与财散人聚的关系
3、造人才与造财富的关系
4、不以牺牲控制权为代价引入外来资本
5、搭上家族企业的上市“高铁”

六、监督权再造：理顺监督机制，强化监督效能
1、发挥监督效用的组织机构安排
2、监督机构成员的专业能力和独立性
3、事后监督转向事前、事中监督
4、家族理事会设立、定位和价值
5、监督机构的领导和绩效评估

第五部分：家族企业人才战略篇

引入：接好班是家族企业面临的最大变革

一、创始人的心态和内在修炼
1、多数创始人既当东家也当大掌柜
2、创始人的变革与成长
3、创业元老退出的主要路径
4、创始人的退出机制安排和新角色
5、创始人不要成为“老害”中的一份子
6、人才变革成功的关键从创造人开始

二、职业经理人的培养与引进
1、代理信托理论和信任机制安排
2、家族企业的用人困境和用人观
3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）
4、职业经理人要敢“赌”老板
5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）
6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计
7、职业经理人的信托使命和自省精神
案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

三、家族成员的使命和职业化转型
1、家族成员与职业经理人的融合
2、家族成员与接班人的和谐关系
3、自家人、自己人、外人（转换的过程、方法）
4、家族成员的角色定位和素养提升
5、把亲情信任转向制度信任

《资源整合与家族企业经营管理培训》小结