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李为明：拆散流程与整合流程 2010-11-30

标签：李为明决胜流程管理方法企业管理咨询公司

李为明：拆散流程与整合流程

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询公司：李为明 2010/11/27

在现在的工厂，在前端，总是竭力将流程打散，然后在后端又千方面计地想办法将流程整合，这些故意造成的混乱、工厂管理者日夜头痛、搬石头砸自己的脚的故事一日日在上演。

比如家具厂，在前端，一个客户的整张订单，比如会有十种产品，各有一个二个不等，工厂会将这些产品拆散，并到不同的生产单里面，为什么要这样做，他们一般会说，尽可能将同一种产品并在一起做，这样效率高。在前面是效率“高”了，但在后面效率不高，又如何办呢？却没人去管。

而在一家工厂，当很多客户订单、千千万万的产品都这样互相间插时，其混乱程度可想而知，没有一个人能清楚一个客户的订单到底在哪，哪些已完成，哪些未完成，于是工厂又会设置一个部门或安置几个人，还需召开一次又一次没完没了的会议，专门来将这些散落在工厂各个角落的产品归笼。

他们不会将工作打包起来流动，喜欢拆成千万个零碎的片断，然后又动用大量的人力和物力来将之找到并笼交给客户。

这让我想起麦当劳的点餐服务，你将你要点餐的完整费用交给服务员，她会想办法去各个炉子，将你要的食物一次完整地交给你。

那在我们工厂，在对车间下单时，可不可以将一个客户的订单一次下放到车间的开料工序？而开料工序可不可以将一个产品的所有部件放在同一个栈板或聚在一起？这看似是简单和必然的事情，而在一些工厂实行起来却有上天般的难度。

在家具厂，比如工序的流程是：开料—压板—精裁—封边—排钻—组装—砂磨—擦色—底油—油磨—面油—组装—包装，那么，将这些工序按顺序依次紧密排列，也是天经地义再合理不过的事情，但就是这么一件事情，90%的工厂做不到，他们一定要将流程全部打乱，弄得物料的流动路线图象蜘蛛网一样才算舒心，一般人总喜欢按机器的类别来作车间布置，而不是按工序的顺序来布置，比如在第一道工序有开料机，然后流程走到三楼，又有一个开料的工作，他们不会在三楼安置一台开料机，一定要想办法费心费力地找栈板，找拖车，动用电梯将物料拖到一楼来开料，用完之后，再发酵发酵，等待等待然后重复栈板，拖车，上电梯，再运到三楼来继续，如果一个产品有几十个工序，这样的事情就一而再再而三地上演，只是了解了这一件事，就能理解为什么工厂一件产品的纯加工时间是3天，但却要60天交货，一个人能做的事，却要十个人来插手。

常人总是喜欢倒着来规划车间布局，比如先找到或完工一间标准式的厂房，然后是布电线，再是来安机器，当生产试行时，才发觉流程不畅，于是购买很多的栈板、拖车、楼上楼下的电梯，或者设置专门的搬运工队伍。

如果资源许可，我的建议是，在一片空地上，将机器的底面积用纸板剪好，按工序顺序排列，然后安照工序的要求来设计厂房和打地基建厂房，这样的厂房可能最适用。但业中的常态是先有一件衣服，穿上之后，发觉袖子不够长，于是终日缩着手，又发觉前襟不够长，于是又终日的弓着腰以防止肚皮露出来。量体裁衣的历史有了几千年，但工厂的厂房设置现在很多是裁衣再来适体。

这些混乱和浪费在车间一设计的开始就已确定，在日后就是无论如何好的管理方法也无法弥补的。

这些被人为故意打乱的工序流程，工厂又会花费大量的人力、物力和时间来将之归顺，在我们看来，真是匪夷所思的事情。

优秀的管理整合并拢流程，失败的管理分割和打乱流程。