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姓名: 李为明
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李为明:从人才济济到人才挤挤 2013-10-08

标签: 李为明   决胜   组织   高效   精简   人才济济  

2013-10-6李为明:从人才济济到人才挤挤
决胜管理研究院
决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明

某家民企,近些年逐渐做大,当初一定是人才匮乏,老板旧痛犹记,现在有了一些钱,于是开始大肆招兵买马,现在可谓人才济济了。

走在厂区,大凡看到一个衣着稍为干净整齐点的人物,与他打招呼带个“总”字大抵不会错,总经理,事业部总经理,生产总经理、营销总经理、总监,总裁,副总裁,总裁助理,总经理助理,职务重叠繁多,部门套着部门,岗位叠着岗位,类似的、重复的、职责差距不大的,开会吃饭时,屋子都装不下这些不到一线的“高级人才”,嘿,好不热闹!

企业没有人才,是非常头疼的事情,人手不足,事业无法拓展。

但是人才过多,太多的大鱼挤在一起,鱼儿没法施展身手,精力不是用于做事,而是用于摩擦和政治斗争了。

岗位设置过多,层层叠叠的岗位和人员将老板绑架,让老板逐渐脱离一线。

高管、幕僚过多,老板听报告和开会还来不及,哪有时间去现场一线?老板心里也在想,我下面有那么多的人在把关,不用我辛苦去一线了,长久以来,老板渐渐脱离实际,而习惯了听那些报喜不报忧的报告。

渐渐脱离一线的老板,慢慢不清楚一线状况,而去搞什么关系、政治之类,而树根开始在腐朽、长蛀虫,当老板想改进某些事情时,他已无法插手了,下面已基本没什么他熟悉的人,事情由于长久不接触,也已基本不知状况,不知要如何来操控了。这时,他已基本被某些人所绑架,下面怎么说他也只好怎么同意。

岗位设置过多,将一个流程切分太细,反而破坏流程的一贯性。

一件事其流程从A到B到C到D,本来十分简单流畅,但是现在A、B、C、D各有一位诸侯把守,“我的地盘我做主”“过我的地盘,留下买路钱”的心态弥漫,即使与其它部门没有利益冲突的事情为了体现尊重,要与他们打招呼,沟通协调才能通过,更不用讲部分事情对局部利益不利而对整体利益有利的事情就更难以推行了。

一件本可做得十分快捷顺畅的事情,被这样拦腰一再切断的情况下,事情就做得断断续续,一再中断,十分艰难,难以高效完成。

这时,讲执行力啊、讲团结啊、搞考核的工作又大有可为了。

岗位设置过多,诸侯山头林立,需要花费太多的精力和资源来沟通和协调

做任何一件事,不是令下而行,先要开个会,大家讨论讨论,人多嘴杂,各抒已见,没完没了,主骨没人管,大多立意于是否有利本部门的细枝末节的无关痛痒的小事上,讨论不休。

人多以后,每人都以为自已只占公司利益和贡献的一小部分,认为无法影响公司全局,那就先考虑本部门本人的利益为先吧,一个方案,能否得到通过,不是看对公司整体的利益,而是看某些有潜在影响力部门老总的内心小九九,而这些久经沙场的政治家们,总能找出一套套的说词,将内在的利益披上光鲜的外衣,一些弱势的诸侯为了不得罪人及难以抗衡,也就跟风做了附和,这就是所谓的民主决策。

我曾为某一知名民企规划出一个简单清晰的改革方案,但因为各事业部的内耗,被否决,在一轮轮的咨询公司评估中,他们各自找各自的路子,最后合作的是一个大而全的架在高空中的方案,我预估,最终这个项目总结起来一定是成绩一大堆,但实际效果乏善可陈。

我有一个优质客户,董事长当年在国企呆过,他常讲起当年在国企的无奈,复杂的人事斗争,现在有了自已的企业,多个事业部各自一栋厂房,每个事业部人事极为精简,是我所见过国内最为精简高效的组织,厂长权限相对较宽,没有过多的繁文缛节,处事十分高效,虽然设备较为普通,但人均产值处于行业前茅。

而有些企业,太多的部门,太多的“婆婆”,做任何事情无法一气呵成,天天在开会讨论沟通,前面提到的那家企业,拿着高薪的高管们,上午一个会,下午一个会,晚上还有会,天天开会过日子,文件、记录、规定满天飞,实际如何?现场一线如何?制度有否执行落地落实?基本没人也没时间去管。

当事情没有成效时,老板会挖来更高的管理者,更多的高管又会将组织变得更为复杂。

岗位设置过多,各诸侯都来争夺有限的资源,形成内耗

公司的资源是有限的,无论是老板的精力,还是资金,或是场地人力,当存在多个诸侯时,资源争夺的游戏就开始上演了,特别是对于绩效考核推行的公司,更多的投入、更好的设备、更多的决策者关注度、更多的人力、更好的政策支持,一定会带来更好的业绩,从而在绩效考核上得到高分。

当资源有限时,我多你少,我少你多是必然的博弈状态,这时诸侯之间的互相倾轧、螃蟹效应自然产生。如果老板在公司不多,在一线不多,不能了解实际情况,政治高手们就会占据上风,不善表现、没有后盾和关系网、甚或作实事的人被踢出局就是自然而然的结果了。

岗位设置过多,人工成本迅速上涨,产出不升反降

只要挂上了“XX总”这个头衔,待遇自然不会低,一个“XX总”一月的待遇不知要卖多少件产品才可赚回,也不知要多少个一线员工才能养得起这么一位“XX总”。

一根萝卜一人就可抗的找来十人抬,人人出了力,待遇一样高,一人抗还走得快,十人抬首先是要开会,找个正队长,再有副队长,还有秘书,还有搞后勤的,还有喊口号的,抬这根萝卜首先要定出一个伟大的目标,再来开会灌输到所有人脑中,然后是厚厚的操作流程指导书,再是训练如何步调一致,有人快有人慢,有人高有人矮,这之中又有很多的调整,等这根萝卜抬到目的地时,早已烂了不能吃,而且所有人都做了事,非常吃力,抬萝卜的力气用了一分,而用于相互平衡、免被人拖倒的力气倒用了九分。

岗位设置过多的结果

 老板每天在权衡:张三能力不足,但是早期吃了苦,是元老有功,如果安置?
 李四业绩好,但刚来不久,薪酬太高,可能难以服众,引起震荡,这事要如何平衡?
 王五要辞退,但他手下有一帮人,要如何做得不显山不露水?
 这些人可能都不是人才,业绩一直不好,我如何去挖一个更大公司的高管来?
 看来关于执行力、团队训练和激励的课程是该要安排安排了。
 对于一线的真实具体的业务,让高管们操心吧。
 而现在,济济的人才们各自在思考,如何将别人挤下去,让我来发挥?


关键词:李为明,决胜,组织,高效,精简,人才济济
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决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明
 

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