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决胜咨询案例之一--------某国内板式家具销售冠军的交期管理 2009-10-12

标签：家具交期李为明决胜

决胜咨询案例之一--------某国内板式家具销售冠军的交期管理

决胜管理研究院，李为明

企业简介

此家具厂有连锁专卖店300余家，在国内的家具行业销售上很有名气，其家具属中高档价位，共有7家分厂，随着市场拓展的顺利，生产管理的瓶颈越来越明显，交期不能跟上，品质事故常有，员工的需求不断增长，但总是招不到人，而生产车间的在制品堆积如山，给生产管理带来更多的混乱。

项目开始

该公司曾经做过一期管理咨询，主要是工厂的管理体系，文件写了很多，但对生产的成效不明显，工厂也对咨询公司的作用产生了怀疑。

后决胜李为明老师介入接触，在去其现场参观后，发现现场半成品堆积如山，虽然厂房面积有约几万平米，但找不到一块大于2平方米的空地，生产排程不清晰，全厂几乎处于一种打乱仗的状态，而调查其订单准交率的情况，数据显示只有40%。

老师认为，此厂的关键并不在于文件，因其员工很多是熟手，作业还较熟练，员工文化素质不高，文件对其不太管用，应从现场改变其作业方式为主要辅导方法。

项目总思路

l 以现场辅导为主，改变其作业方式，少写文件，只需适量培训

l 必须要求全厂按顺序生产，不能一味只求计件工资不管最后产出

l 必须建立库存过多危害交期，危害工厂资金周转的观念，采用补货式拉动生产方式

l 现场产品的整数化管理

l 瓶颈工序的重点管理

项目方法

补充式库存生产

我们常规的工厂总喜欢作预估式订单生产，但无论用什么方法，总是不能预估得和实际市场需求一致，或者多产，多生产后就产生了新的过量库存，对生产的总物流产生阻滞作用，明白此点，我们就不难理解为何产品的实际生产只需3天，可我们交货为何要30天的原因所在。而我们如何生产少了，那么就产生缺货的现象，产生缺货现象，一是挨客户骂，业务部门死命催，二是客户一般不喜欢等你慢慢来生产，他转过身到我们专卖店对面飞买走了竞争对手的产品，我们损失了营业额，而我们的对手增加了营业额。

老师要求工厂将一年来的产品出货情作一统计分析，得出每月各品类的基本出货量，作为安全库存，因是自已研发和设计，及自已的产品，这点有优势，作点库存不会浪费，但这安全库存必适当，待熟练后可逐渐降低，这样，我们既可保持低的库存，又可及时交货。

各品类的安全库存求出后，成品仓只存这些安全库存，每天成品仓的数据与安全库存相减，缺货最多的产品第一个排入排程，而且缺多少排多少，不缺的不排，这样，成品仓最缺的产品我们优先生产，不急在后生产或者不需要生产，生产的秩序顺畅了。

而不是与传统的作法一样，要出货的没有，不出货的堆成山。很多人对此方法的重要性不以为然，认为其原理竟如此简单，但有实践的企业到底有几家，不然就无法解释为什么车间和仓库堆成山，而我们还一面缺货被业务部门催得要跳楼。

明晰的排程

在家具厂我们见到的排程方法，90%以上只是罗列订单而已，根本不能算做生产排程，排程上不能直观在看出订单的先后次序，他们将订单的先后混合夹杂，一翻好多页，让人头晕脑胀，二是这些订单的交货根本未有好好策划，全是在某几天交货，比如每月10号，20号，30号等，特别是每月30号，订单有好几页，还有更多的订单，没有交货，交期是急，特急，或者尽快等，这样一张排程表交货车间生产，不乱才怪。

依据缺货的紧急程序，我们排出了最需要补充的库存，按我们的生产能力，将这些订单依次排入计划，一天的订单一定要排在一块，不能东一张西一张，而且要排在甘特图式的排程表中，这样，每天的做的订单就一目了然，生产部门的人就非常清晰，有清晰的思路是任何工作成功的关键，当完成一第订单时，我们要求生管将之涂成绿色，表示放心通过。

另老师要求各生产主管每周开一次，检讨生产的进度情况，因排程清晰且有进度显示，各人对要做的工作非常清楚，哪些订单完成了，是绿色的，未完成的是橙色的，一目了然，哪些订单本要先生产的，反而延后了，后面生产的订单本先生产的，却提前入了库，这些顺序不能改变，因我们是以产品缺货程度来排程的，乱了的话，急缺货的没生产，不急的反而入了库，就会产生混乱。

原理简单，但实施起来异常艰难，一是我们大多数人的传统思维，平时自由惯了，不喜欢新规则，我想先做哪单就哪单，二是一般人认为说，第一单只有20套，太少，要调机器浪费时间，第六张单是一样的，那么就将第一单和第六单合并起来生产，这样，生产的次序就打乱了，为了纠正此现象，老师对大家进行了艰苦而耐心的讲解和坚持，为此还对某些干部作了调整。

瓶颈管理

生产线平衡在电子行业做得比较多，但在家具业却少，尤其是在库存很多的情况下，很容易淹没对瓶颈工序的重视，而我们多少主管人员也根本没有这种管理意识，否则就无法解释为什么有那么多的库存不能流下去，有堆积一定就是被某个工序卡住了，不能释放产能。

在理论分析上，我们应能知道，全厂的最终产能决定于最薄弱的环节，亦即瓶颈工序，在瓶颈工序多生产一件，那最后的成品就可多增加一件，道理一经点破，让人恍然大悟，异常简单。

该厂的瓶颈工序的冷压工序，一天10小时上班，每压一次约需4小时，所以一天最多只能压2次，木工前段的产能被卡于此处。老师与木工主管商量解决之道，最简单的办法就是延长瓶颈工序的工作时间，将一班倒改为二班倒，这样原业每天压2次，现在一天平均可压5次，提升了150%的瓶颈产能，木工前段的总产出也增加了约150%，瓶颈释放后，堆积的在制品犹如被堵的河水，哗的一下全流走了。

整数管理

数量管理说起来重要，但真正重视的人不多，且大家无从下手管理，老师要求工人每20块板子插入一张白纸片，并写上数字，如20，40，60，80，等，这样，每一栈板材料是多少，2秒钟就能知道答案。

当数量管理不好时，会产生很多的后遗症，比如不是过多开料就是少开料，过多开料，一是产生了新库存，而这些库存也不知何能用得上，二是占用了宝贵的生产时间，我们现在急着做市场需要的产品，而做一些市场目前不需的产品肯定浪费了我们的时间和精力，很多人以为只有东西坏了才是浪费，其实损坏是一种浪费，过早过量生产也是一种浪费，它主要是时间、人力、时机的浪费。

项目成效

项目结果得到公司董事长和总经理的高度评价，董事长有时晚上回来还去车间问员工，项目如何，因为在制品减少，物流加快，员工的工资结算由以前的3-4个月减少到10天就可结算，而且在项目开始的第二个月，因一下子将以前的在制品清理一空，在单件未变的情况下，员工的工资平均每人增长了500元，所以员工一个劲地叫好，员工能拥护变革，董事长也开心了。

通过各主管总结，主要成效如下：

l 订单生产交期常规产品由25天降到7天，客户满意，产能提升。

l 订单准交率由40%提升到98%以上。

l 车间在制库存降低了80%，降低资金积压，提升库存周转次数。

l 车间场地占用面积减少了70%，更快的物流和工人压力减少，质量事故下降。

l 由于在制品滞留时间大大缩短，品质事故降低了50%

l 因为物流加快，工人计件工资结算时间由3-4个月降到10天左右，工人积极性提升。

l 综合收益约在每年1000万人民币。

项目经验

l 一定要聚焦，抓住主要的问题来解决。

l 做的工作项目不能太多，只做2-3件事，一跟到底，几个月如一日，坚持不放松

l 尽量通过有效的方法，兼顾工厂利益和工人利益，让工人拥护，老板高兴，最后达至多赢的局面。