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课程收益：

【绩效驱动的背景】
在不断升级的竞争背后，企业力图寻求新的利润突破点的同时，不断探索满足新的利润目标背后的绩效驱动模式。绩效考核设计成为企业提升绩效的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案？单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”，企业需要在掌握一定的专业技术的前提下，自主开发完成适配近阶段的绩效驱动方案。这将成为一个市场趋势，为此，如何辅助企业掌握绩效考核的设计技术，成为“绩效驱动设计” 课程的命题。

【课程目的】
 分析绩效考核受阻的原因
 厘清绩效考核冲突的实质
 学习绩效考核的核心知识
 掌握绩效考核运行的原理
 研习绩效考核设计的应用技术

课程内容：

开篇：绩效考核受阻的原因分析
案例：来自日本索尼公司的绩效困惑
讨论：绩效考核在企业面临的十大障碍
 绩效驱动与绩效考核的区别
 企业发展能力的识别
 团队竞争能力的识别
 个人成长能力的识别
纠正：绩效考核常见的误解
价值：关注企业/团队/个人成长能力，消除绩效驱动的第一颗雷

 绩效驱动的附加值
 挖掘人才的依据
 激励人才的依据
 培养人才的依据
纠正：人才甄选只凭借工具而丧失依据
价值：积累人才评估数据，为员工成长帐户存款

第一篇：绩效考核为什么走偏－－缺失绩效罗盘
案例：JY公司的项目延期为什么成为常态
讨论：企业想做什么和能做什么哪个可取
 什么是绩效罗盘
 绩效管理的定位仪
 企业战略的描述图
纠正：没有方向的考核设计，为了考核而考核
价值：绩效罗盘牵引自上而下目标一致，消除绩效驱动的第二颗雷

 如何制作绩效罗盘
工具：BSC平衡计分卡和SWOT分析
讨论：战略分析谁之责
 分析行业地位
 识别竞争优势
 确定企业的角色
 预测盈利区域和水平
纠正：战略分析是老板的事情，部门“只扫门前雪”
价值：引导管理层识别企业的优劣势，探索绩效驱动的地带

第二篇：绩效考核为什么冲突不断－－绩效地图不明确
案例：屡演不衰的拉锯战
讨论：如何避免拉锯战，提升运营效率
 绩效地图是什么
 对接公司目标的管道
 工作成果的方向标
 应用工具：KRA分析、KSF识别、KPI界定
 了解B-3K模型的价值
纠正：盲目拷贝其它企业的绩效指标，丧失培养差异化竞争能力
价值：确认适合自己企业/团队的业绩指标，培育差异化竞争能力

 绩效地图能解决什么问题
案例：库存成本降低为什么成为一句空话
讨论：重要的指标谁说了算
 方向聚焦
 目标聚焦
 力量聚焦
纠正：胡子眉毛全抓，什么都重要导致迷失重点

 绩效地图的描述难点
 KPI如何界定
 KPI如何描述
 职能部门有没有KPI（了解单位盈利模式）
 行政服务类职位的KPI是什么
 KPI生效必须具备的条件
学习：绩效驱动的核心技术
解决：掌握核心技术的应用

第三篇：绩效考核为什么流于形式－－缺失绩效计划契约
案例：来自某集团研发部的争议
讨论：绩效管理能否简单（嘴上图简单VS需求变复杂的悖论）
 什么是绩效行动计划
 如何制定绩效行动计划
1－分解部门目标
• 设置部门目标检视标准
• 设置部门检视周期
• 签订部门绩效契约书
2－分解职位目标
• 设置职位目标检视标准
• 设置职位检视周期
• 签订职位绩效契约书
纠正：计划不如变化快不如变化来牵引
价值：学习制定绩效计划书，让计划成为变化的指南针，消除绩效驱动的第二颗雷

第四篇：绩效考核为什么怨声载道－－绩效考核走偏了
案例：一定要让下属知道自己“斤两”的主管
 驱动部门绩效的评估要素
• 识别成功因素/失利因素
• 复制成功事件/成功模式
• 寻找可提升业绩的途径
• 商议评估媒介/评估工具
 驱动员工绩效的评估要素
• 识别成功因素和失利因素
• 复制成功事件和成功模式
• 寻找可提升业绩的途径
• 商议评估媒介/评估工具
纠正：将考核当成划分员工为三六九等的工具
价值：了解人人想成长与人人惧怕成长的真相，消除绩效驱动的第三颗雷

第五篇：绩效考核为什么伤害了员工－－缺失员工的成长账户
案例：表现好不如主管的印象好
讨论：当公正在员工眼里消失，还将消失什么
 成长账户是什么（记录贡献和成就档案）
 为什么需要成长账户（驱动员工绩效的引擎）
 成长账户的分类
1－经理人的成长账户－部门积分
• 部门业绩积分
• 人才培养积分
• 特殊贡献积分
2－员工的成长账户－职位积分
• 职位业绩积分
• 特殊贡献积分
• 能力成长积分
 成长账户的用途
 业绩标兵甄别依据
 文化标兵甄别依据
 储备人才甄别依据
 继任人才甄别依据
纠正：为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
价值：让业绩和成就有据可循，消除绩效驱动的第四颗雷

第六篇：为什么绩效考核上热下凉－下属成为“案板之肉”
案例：话事权只是幌子，员工建议是摆设
分享：不把员工当回事儿，员工就不把企业当回事儿
 为什么下属成为“案板上之肉”
 决策、政策的局外人
 执行、被考核的局内人
 如何做到上下恒温
 邀请下属参政
 下属参政做什么
 了解绩效罗盘
 学习绩效地图
 商议绩效计划
 商议绩效计划检视规则
 上司为下属提供什么指导
 高管为中层提供绩效罗盘
 中层为基层解读绩效罗盘，提供绩效地图草案并商议绩效计划
 基层为员工解读绩效罗盘，提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
 绩效驱动从检视切入
 确认检视周期
 确检视依据
 确检视媒介
 确检视权限
价值：员工参政消除绩效驱动的第五颗雷

结束篇：结果是衡量绩效的硬指标
剖析：一位勤奋而低效的经理