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课程收益：

【课程背景】
盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因，因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开上司。
金融危机带给企业更多的挑战，各行业均出现人才流失率攀升，招聘难度增加的困境。解决此类问题不能局限于人力资源政策和制度，更多的因素取决于管理者，但不断有管理者将人力规划、人才甄选、员工培训、绩效评估等事宜，“过继”给他人承担，管理者的“自留地”里只固守专业技术，导致管理者的眼里“人才奇缺”，招聘难度和流失率同比增长的现象不得不引发人们深思：人力资源管理谁之责？
【课程目的】
→ 探讨人才“过继”背后的舒适空间，清晰管理者的角色
→ 引导管理者从寻找人才转为甄别才干，传授甄别才干的实用工具；
→ 传授管理者用人如何用对法，掌握用人的技巧
→ 分析育人的障碍，研习育人的实用方法
→ 透过测试理解激励理论，掌握激励下属的关键技术

课程内容：

【课程大纲】
开篇：人力资源管理谁之责
1、人才“过继”现象是如何产生的
 剧情－大脑“过继”给他人使用
 剧情－责任“过继”给他人承担
 结论－人才“过继”给竞争对手
2、人力资源管理的弱智现象
 选育用留中呈现的不良后果
 如何让你和员工成为人力资源
3、人力资源管理的概念
 诸葛亮“将才说”
 部门经理的人力资源管理行为
第一篇：人力资源规划篇
1、为什么“人到用时方恨少”
 变化替代计划
 皇子招妃不愁娶
 “才力”为何不足
2、人力资源规划什么
 干多少活
 用多少人
 花多少钱
3、人力资源规划的步骤
 盘点
 筹划
 编制
案例研习：TNP女装的人力规划

第二篇 招聘选才
（部门经理的苦恼：想找的人找不到、找到的人“货不对版”、“对版”的人同床异梦）
1、选对人就是获得才干
 案例：糖醋活鱼Vs活鱼三吃
 10大错误招聘术
2、人才招聘计分卡
 岗位使命
 工作成果
 胜任能力
 文化适应
3、如何甄选才干－人才甄选法
 剔除不合格者
 选准人才模式
 挖掘更多的信息
 甄别信息真伪
知识：常用的测试工具

第三篇 用人对法
（部门经理的苦恼：有能力没意愿、有意愿没能力、没意愿没能力）
1、绩效定向对法
案例：销售部的任务该如何委派
 绩效定向5步曲
 4类典型特征员工的领导术定向
2、绩效教练对靶
案例：研发部的冲突故事
 绩效教练6步曲
 员工障碍识别术
 8种“自杀式”管理现象
 人尽其才，让团队力量最大化

第四篇 育人对位
（部门经理的苦恼：教了不会做、说了听不懂、带了带不动）
1、绩效评估核准事儿
分享：同一职位业绩清单却迥然不同
 绩效评估的约定－工具
 绩效评估的数据－依据
 绩效评估的模型－方法
2、绩效沟通定准向
 绩效沟通的核心内容
 绩效沟通的7步曲
3、三种标签化的育人障碍
 严父般苛刻－肯定少
 慈母般宽容－机会少
 偶像般敬仰－信任少
4、三类隐形的育人课堂
 领导行为－眼见为实
 面授行为－耳听为鉴
 行为结果－褒贬为信
5、员工需要的培训内容
 是什么－知识
 为什么－原理
 怎么做－方法
6、员工喜爱的培训方式
 寓教于乐－有趣
 启迪－信任
 DIY－机会

第五篇 留人在于留住心
（部门经理的苦恼：想留留不住、留人留不住心、心血付东流）
1、员工的内驱力探索
 借助测试探索马斯洛理论在职场的应用
 借助加薪案例探索赫兹伯格双因素理论在职场的应用
2、员工激励的隐形翅膀
案例：以为是钱－留人的“短视行为”
 员工期待的激励（某服装企业员工的问卷）
案例：错用目标激励－留人的悖论
 员工适配的激励手段
第结束篇 激发才干就是挖掘绩效
分享：电影故事《光荣之路》