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姓名： 白洪山
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如何从高绩效组织和转型变革的本质入手解决三种典型问题(2/3) 2013-04-10

  成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之四）

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。
 
层面二，在组织层面，必须解决组织体系本身及其与战略体系相匹配的问题。
 
战略决定组织，组织体系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。在组织层面，这个“四正确”包括：明确有效执行战略需要什么样的组织体系，以及如何实现这样的组织体系应有的功能，需要怎么样的员工队伍、什么样的管理机制与管理体系来保证组织体系的实现等问题。
 
一是组织架构体系的设计。对于不同的企业来讲，由于其所处的发展阶段不同，战略意图、商业模式、核心竞争力不同，会导致其组织管控理念、管控模式会不同。而且，由于各个企业的战略体系都有着各自的商业逻辑，都是源于各自的战略构想、资源状况、价值理念，对于相应的组织架构的需求也会有其自身的特点。因此，企业必须按照自身发展阶段、战略体系的要求及时演进自己的组织架构，但是绝不能像多数组织架构变革失败的企业那样，简单肤浅地仿照书本、或者盲目地照搬别人的所谓有效的组织体系。
 
组织架构的选择，某种程度上有点像选服装一样，模特穿着好看的衣服，是否适合自己还是不一定的。只有经过量身定做、参与其中的设计过程，企业的管理层才能够真正理解调整后的组织架构有效匹配战略体系的道理，企业战略模式需要的独特功能，才能够得到组织架构的协同支撑；才能够保证约束、支撑员工行为的流程制度体系、文化理念体系得到组织架构体系的有效支撑。
 
要确保战略的有效执行、确保企业的竞争能力、商业模式的真正实现，企业管理层首先必须深刻理解、准确解读现阶段、本企业战略对组织的独特要求，要真正了解不同组织常用形态与战略模式之间匹配关联的本质规律，掌握按照战略量身定做组织架构的方法，这样才能够设计出符合企业自身战略模式、经营理念和竞争现状特定要求的组织架构体系。
 
特别要提醒的是，在确定组织架构与战略、管控要求是否匹配时，决策层必须理解的一个很重要的问题是业务竞争力、组织支撑平台、组织战略职能与组织形态的相互关联关系问题。正是由于对这个问题理解、处理的不到位，导致了很多国内企业组织变化、架构调整的反复试错，导致了组织架构频繁、无章法调整带来的组织竞争无力想象的出现。这个问题的解决，一定要紧紧抓住经营战略、业务战略、职能战略与各种组织形式的本质关联，理解“价值链通、强、有力”与组织支撑的相互关联，理解基本的直线式、职能式、事业部等组织形态与业务模式的相互关联关系；理解组织资源、能力平台建设与组织架构的相互关联，理解集团形态、矩阵式、总分式等组织形态与资源建设、管控理念之间的相互关联，从而设计出真正适合企业战略与文化现状的架构体系。
 
同时，对于处于动态变化环境中的企业来讲，组织的动态变化问题也是必须得到足够关注的问题。由于市场阶段、竞争环境、竞争策略的变化，企业需要及时调整出与外界的竞争环境相适应的竞争战略，企业的战略体系也必然会处于不断的变化调整中。因此，企业的组织架构不仅仅是静态的与战略体系保持协同，更需要按照业务竞争战略、资源能力、运营模式的要求，与战略变化保持及时同步的动态调整，以确保组织架构体系对战略执行体系动态的协同支撑。
 
二是流程机制体系的设计。在组织体系的构成中，组织架构从结构层面上为组织与战略的匹配提供了一个必要的基础框架，但是，直接对员工队伍行为产生影响、保障员工行为协同有效的是企业的管控流程、运营制度、文化习惯、激励机制等因素。因此，在构建了有效的组织架构之后，企业还必须确保流程制度、约束和激励机制与经营理念、业务模式、管控模式、关键成功要素、组织架构的协同一致，确保实现企业商业模式、提升企业核心竞争力、实现业务模式、实现盈利模式要求的关键活动被转化为相应的价值链条、核心流程、核心职责与标准等的要求，并建立了相应的激励约束机制来保障流程活动的有效执行，这样才能够有保证员工的行为能够按照战略体系的要求实现有效的协同与互动。
 
有一个问题需要特别提醒老板们注意。在以往常见的管理实践中，很多企业的流程机制、文化理念体系是高级管理层通过闭门会议决定的，充其量是借助咨询公司这个“第三只手”来“推行”的。对于多数处于中层以下的管理团队来讲，大家只有严格接受“推行”、认真落实指示的份儿，在流程机制设计的早期基本没机会参与，也不太清楚这些东西的来龙去脉，更谈不上对于这些流程机制的深刻理解、形成共识了。这种做法的原因，一方面看上去方案的出笼很快，一方面也是老板们觉得中层管理者能力太弱，也提不出什么好的制度流程来，还不如拿个方案给大家执行得好。
 
问题是，由于缺乏学习解读、方案设计的参与过程，员工心理上的疑虑较大，需要的知识技能准备过程缺失，相关人员缺乏必需的沟通争论、修改反复、协同互动过程，缺乏使自己的行为与流程机制互动匹配的调试过程，更缺乏在心理层面的信任和认同的建立过程。因此，在接受“推行”的执行的过程中，会导致确保人与制度、制度与制度之间的二次优化能力的缺失，必然也会导致流程机制的执行力、有效性的下降。
 
同时，对于身处动态竞争环境的企业来讲，还必须确保流程责任与组织架构、战略执行体系之间形成了有效的动态匹配，能够按照核心理念、经营方针、资源能力现状等核心要素的要求实现有效的动态协同。因此，在流程机制、文化体系的建设过程中，各级管理者必须参与到整个组织架构体系的设计和优化过程中，掌握相应方法、理解构建缘由、体验选择过程，并逐步形成将制度体系与市场环境、战略调整、资源现状要求动态匹配的文化基础。
 
在这个环节，引入系列的《组织体系优化工作坊》，事实证明是一个能够快速、高效地推进组织升级转变的好方法。在工作坊实施过程中，通过一系列科学设计的步骤与环节，引导、帮助各级管理者按照承载核心竞争力要求，以及保障“价值链通、强、有力”的要求建立理念共识、优化组织功能、构建提升体系，从而实现人与体系的有效互动、协同一致。
参考文章：《以员工行为转变为核心建立转型组织体系》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》、《打造高绩效组织的价值链与<SP-GAME>》
 

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类别：组织运营 |   浏览数(2535) |  评论(0) |  收藏

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